在农村创业，经历哪些坎坷才能取得好成绩？
生活在中国的毛细血管中的农民，数百年来恪守着「春播借钱、秋收还钱」的规则。他们可能是对借贷接受度最高的群体，也是在金融需求上最具潜力的消费力量。
据中国社科院2016年发布的《「三农」互联网金融蓝皮书》数据，「三农」金融为创业者预留了至少3 万亿元的畅游空间。
峰瑞资本（FreeS Fund）长期关注深耕农村地区的创业者。2015年，峰瑞资本完成对什马金融千万美元级A 轮领投，并于2016年在其B 轮、B+ 轮融资中持续跟进。
什马金融创立于2015年 1月，以电动车、摩托车为切入点，为农村人群提供消费金融服务，为交通工具产业链上下游提供供应链金融服务，至今服务网点已覆盖31个省份，拥有过百万用户。
你或许对初创企业高歌猛进、取得不错业绩的故事习以为常。然而正如每个人所知，越是快速发展的企业，解决不断涌现的问题越是团队的必修课。
今天，我们想要打破常规，与大家分享高速成长企业在成长过程中需要跨过的坎坷。峰瑞资本VP赵治远和连续创业者、什马金融创始人宁锐将围绕「什马金融在飞速发展的2 年中，如何应对挑战、更好地服务于农村人群的金融需求」这个话题展开一场对谈，希望能够带给你不一样的收获。
农村曾经是互联网洼地，而如今乡镇普通餐馆里的食客，会用微信支付或支付宝来买单。
40 万家乡镇夫妻店在贷前审核、贷后催讨中扮演重要角色。
风控体系可以是独特的，除了信用评级系统和精准风控模型，还可以有会方言的前端运营。
品类扩张充满诱惑，但步子太大会导致资源分散。
只有「胡萝卜」，管理就变成了温柔陷阱。
当 40 万家夫妻店遇上互联网金融
赵治远：农村金融市场一直是一块难啃的硬骨头。大部分农民没有征信记录，教育程度不高，沟通难度比较大，不太有金融机构愿意接触。什马在农村市场做电动车消费金融和供应链金融业务，摸索了两年多。2015 年时，我们围绕农村金融的真相与机遇交流过一次。到了今天，你对农村人群金融属性的认知，有发生变化吗？
宁锐：中国有近 8 亿的农村人口，占到总人口的 46%，但很多金融机构和创业者都干惯了服务城市用户的金融业务，看不太上这块市场。什马从「边缘市场」切入，干得是「从土里刨食」的活儿，又苦又脏又累。不过这也天然地隔离了一大批潜在的竞争对手。
我们从 2 年前只有一两千个网点，发展到了现在的 50,000 个网点，到今年年底预计会有 60,000 家。这些网点分布在金融体系相对不发达的西南、西北部农村地区，例如新疆、云南、贵州、四川、广西、湖南、湖北、江西、山西等 31 个省、市、自治区的县乡镇一级，大多数是本地人经营的夫妻店。我们做过估算，在全国范围内，这样的夫妻店约有 40 万家。
什马的商业模式是「B to 小B（夫妻店、小商家）to C」。我们首先需要考量的是如何帮助「小B」把自身价值放到最大。他们通常文化程度不高，但非常能吃苦，这两年接触下来，我们发现很多人一年 365 天里除了春节那几天，都从早 9 点工作到晚 9 点。
从 C 端看，到我们的网点申请分期金融服务来购买电动车、摩托车的用户已有过百万用户，年龄跨度比较大，二十来岁到四五十岁都有，买两轮车、摩托车的用户年轻些，买三轮车的用户年纪偏大些。他们的平均家庭年收入是 7.3 万元。男性多于女性。我们的渠道分布导致了西部用户多于东部用户。
这两年里，这些用户身上发生了一个显著的变化。移动互联网的迅速下沉，触及到了我们原来认为不可能成为用户的人。2015 年我们刚切入农村市场的时候，大多数用户还没有智能手机，或者使用不太熟练，需要我们带着他在手机端安装 App 才行。
到了今年春天，我再去农村市场看时，发现即便是在镇一级的普通餐馆里，大家买单时也几乎都会用微信支付或支付宝了。电子商务在一二线城市的增速放缓，但到了乡镇里，其实还有巨大的增长空间。这也让我们的业务拓展变得更加便捷和多元化尝试可能。
现在，我们的业务正在高速成长，已实现全面盈利。每天放款 3000 多万元，差不多相当于去年一个月的数额。甚至由于用户增长速度太快，有时我们给商家放款的时间都比原来要长了一些。
赵治远：在没有你们之前，这几万家夫妻店的生意是怎么做的？现在，你们的服务可以给他们带来哪些变化？
宁锐：因为农村老百姓普遍没有信用卡，以前，他们到店里就只能买那些售价在 2000-3000 元的特价车。而摩托车的平均价位是七八千元，他们只好选择赊账，赊账率甚至会占到店里零售比例的 80%。
很多商家手里都有压箱底的欠条，不赊账给农民，他们的车就卖不动。他们得把每月的收入拆成几份，一份用于生计，一份用于进货、扩大再生产。有时上游品牌厂会施加销售压力，他们明明吃不下货了，为了保住代理权，他们还得多进货，弄得资金压力很大。
和我们合作前，他们要么是全部用自己的资金垫上，要么是转嫁一部分资金压力给电动车、摩托车品牌厂。
和我们合作之后，一方面，我们会为他们提供供应链金融服务，做定向授信，他们拿着授信额度就可以定向从某个品牌厂进货；另一方面，我们也会给来买车的农民提供分期金融服务，农民敢买以前想买但买不起的车了。商家也不用自己打白条，解决了动销问题，释放了流动资金。
我们一直在做的，是希望通过高效的服务，帮助这些商家多赚钱、多省钱，让他们留在什马的平台上。
赵治远：什马合作的商家有几万家，分布范围很广，下沉得比较深。这些商家在什马的商业模式中扮演什么样的角色？
我们现在和商家的合作有几方面。一是我们借助他们的渠道采集用户数据；二是他们也会参与到贷前审核、贷后催讨等一系列工作里来，充分发挥本地熟人经济的角色，帮助我们收回贷款。
农村金融本质上属于熟人经济，夫妻店的老板都是本地人，来买车的人都认识。他们几乎知道周围超过 500 户农村家庭的大概情况，也就是说，1 个网点可以覆盖 500 个农村家庭，算上重合覆盖率，50,000 个网点就可以覆盖超千万农村家庭，他们在信贷链条中可以发挥相当大的作用。
考虑到农村的商家和用户绝大多数都不会讲普通话，但包括风控在内的很多业务都需要我们做电话验证，为了能够和商家、用户更好的沟通，我们按照片区建立了几十个自营的运营中心。每个运营中心几十位员工，相当于是什马在这个片区的办事处。
我们之前尝试过在总部统一建立运营中心，但受方言限制，没能行得通。现在有了这些运营中心，我们就可以做到本地化招人、本地化管理、本地化服务。四川人讲四川话，新疆人讲新疆话，云南人讲云南话，既有亲和力，又提升了风险甄别能力。
同时，运营中心这也是我们贴近商家和用户的一个手段。我们从零售行业的经验中看到，拜访率决定了商家对我们的喜好度和信赖度。现在运营中心的员工每周都会拜访一次商家。
赵治远：有哪些措施可以约束这些商家？
宁锐：我们搭建了一套渠道评级系统。根据什马信用等级，每个商家每月可做的单数和每笔订单的通过率都不一样。
这有些类似于淘宝的卖家评级系统。例如，新合作的商家每天能做的订单数比较有限，一段时间后，我们会根据合作情况来决定提升还是降低。信用等级高的商家，我们会允许他们进入星级通道，也会额外发放奖励金。而评级比较差的商家，我们就会暂停合作。有可能某个商家上个星期还可以每天做 3 单，下个星期就会被降到每天 1 单。
品牌厂从几万个网点选择合作伙伴时，也会考虑我们给出的评级。这样一来，商家就会知道在什马这里要保持良好的诚信。
在农村创业 2 年，
赵治远：刚刚你谈到了渠道的变化和你对渠道的掌控方式。回过头来说，这两年什马自己发生了哪些变化？品类上有哪些调整？
宁锐：创业其实是一个不断遇到各种问题再解决的过程。我和同事打趣说，我发现了这么一个规律：如果今天听到了一个好消息，那么后面马上就要有两个坏消息。
我们曾经在品类扩张上分过心。初期时，我们心里总有一个声音在问，只做一件事的话，是不是想象空间不够大？所以在一段时间内，我们扩张的步伐迈得很大，尝试了多个品类。好在我们很快意识到问题，并调整过来。
资源分散会导致不聚焦，这也做不好、那也做不好。创业公司在成长过程中难免都会面临这种诱惑，我们还是要在能力范围内清晰地定义自己。沉下心来就会发现，我们之前认为的想象空间小，其实是因为没有用正确的方法或是更新的角度来看待问题。一旦调整了看问题的视角，你就会发现这个行业遍地是黄金。
赵治远：那么如何才能在做精做专一件事的同时，保持正确的品类扩张节奏？
2017 年上半年，我们定了一个战略叫「横向 100 米，纵向 1000 米」。
所谓「横向 100 米」，是当我们在渠道上深入布局后，可以多去尝试场景内的内生业务增长，比如类保险、用户金融数据再挖掘等。不过这次，我们不会把战线拖的很长。
例如，我们已经在尝试一些类保险服务。摩托车、电动车社会保有量已经超过两亿辆，且以每年 4000 万辆的速度在增长，我们很难想象，此前几乎没有车主买类保险服务。我们尝试推出了意外伤害险服务和车辆盗抢险服务。商家每推销成功一种类保险服务，就可以得到一定的佣金。而对用户来说，这些类保险服务价格不贵，在受到意外伤害时能够得到保障，因而接受度很不错。
所谓「纵向 1000 米」，是指我们在接下来的一两年内会在交通工具品类里做精做专。
我们目前在下游做农民消费金融，中游涉猎了一些面向「小B」、品牌厂的业务，但还没有做透。
根据我们的测算，这两块业务的市场容量大概会是年产值各 3000 亿左右，加起来有 6000 亿。再算上一些上游的生意，比如品牌厂和配件厂进货，电机厂的保理业务等，总体会是 1 万亿的市场。
如果能够做透，我们就会是这个垂直品类无可替代的绝对霸主。
赵治远：对金融公司来说，风控能力非常重要。从风控手段和最终反映的坏账率上来看，这两年与以前相比有怎样的变化？
宁锐：2016 年里大概有两三个月的时间，我们的风控曾遇到一些挑战，后来我们迅速调整整体策略和监测维度，重新分析了区域市场遇到的第三方套现、经销商欺诈等现象，升级了整体风控系统搭建的方法论。目前什马金融的风控是「传统风控做基础，大数据做协助，优质的渠道做保障」。
今天来看，我们很感激这段过程，如果没有这样的经历，我们可能认为原来的那套体系就 OK，那样一旦遇到风险就会是难以抵御的大风险了。
现在，通过近百万笔信贷数据的积累，我们有了精准度很高的风控模型。农民只需要带着身份证和储蓄卡两份证件，就可以在 3-5 分钟的时间内获知自己是否能获得贷款、额度是多少。从「四证」降到「两证」，在流程变简单的同时，坏账率通过系统化的风控能力提升也进一步降低。
从执行层面上，风控从最初的由风控部门全权负责，变成了现在的「全员风控」。这主要是考虑到风控疑点有可能出现在贷前、贷中、贷后的各个阶段，准入、信审、客服、电催、HR 部门等都会接触到。
此外，我们还成立了一支非常强悍的能够覆盖全国的安全团队，队员多数来自公安、警校或相关专业。当发现风控疑点时，这支团队会立即对重点商户做甄别，能够从各讯息点第一时间发现潜在风险，并形成高压措施。
赵治远：什马从几十人发展到几百人、上千人，高速增长的背后，管理上有怎样的变化？
宁锐：什马早期只有几百人，后来快速成长到了 1000 多人的规模。一个最直接的感知是部门在变多，十四五个部门，很多人我都不认识了。大家每天擦肩而过，既是同事又是陌路人。
2017 年年初，我们对人员快速增长的事做了一次复盘，发现了几个有进一步提升空间的地方。我们很重视，逐一解决这些问题后，公司现在的情况非常好。
第一是人效。员工数量以 200 人/月 的速度增加时，公司的效能是持平的。什马从 0 到 1 的一步，是通过和品牌厂、商家一起建立农民金融体系来完成的。原本这套体系的背后是高效能的逻辑，如果现在摊子铺得太大，不断堆人堆人、上人上人，效能却没有增加，那我们就违背了初衷。
今年初，我们开了一次「大干 100 天」大会，公司调整到「瘦身」状态，各个层面都把增加效能当做战略去执行。事实证明效果不错，每个板块提升一些技术性投入，原来需要 5 个人做的事情，现在可能只需要 2 个人就可以干完了。业绩没减，反而高速增长。人心也迅速回来了。
第二是创新。公司发展壮大以后，各个业务条线的规章制度越来越规范，但创新的机会却在变少。当你想要做一点点创新的时候，可能会涉及到两三个部门，部门之间就会出现推诿。
我很认可腾讯自下而上的底层文化。两三个人就可以给公司带来意想不到的革新。我们在做法上借鉴一个生物学概念：生殖隔离（亲缘关系接近的类群，在自然条件下不交配，或即使交配也不产生后代的隔离机制，避免下一代出现缺陷）。
我们专门设立了一间办公室，用来孵化新战略项目。在这里，由三五个人组成的项目组，可以打破组织边界，打破开发流程，去做最创新的事情。事实证明这样做效能极高。
在管理这个问题上，小凤（陈小凤，什马金融董事长）之前经营过比较大的企业，有比较多的心得。我从中学到了很多。例如，管理要遵循「胡萝卜+大棒」的原则。如果你只有「胡萝卜」，管理就变成了温柔陷阱，员工可能一味地追求福利和待遇，而「大棒」则能够让员工意识到自己的问题。制度就是制度，狠的时候一定要狠。
现在，HR 部门设立了一个「光头有约」的交流活动，不定期地让我和一位同事交流，告诉这位同事他的优点是什么，更重要的是要直言不讳地指出来他的短板，然后指明一条路径帮助他进步。
赵治远：往后看，什马有哪些打算？你希望什马能够成为什么样的公司？
宁锐：就我们目前的判断来看，做小额普惠金融，谁能够真正地把控渠道，与渠道发生密切而长期的合作关系，谁就能够走得更远。
今年以来，我们告诉大家接下来什马的发展思路要转变，要做农村的渠道服务商。也就是说，我们要通过导入金融产品、类金融产品、增量服务等，给「小B」以创收的可能，让原来一年能赚 20 万的老板，慢慢地可以赚 30 万、40 万，让他们觉得跟着什马干很有赚头，这是最朴素的生意逻辑。如果做到了，我们和「小B」之间自然而然就会形成黏性。这也是我们真正的壁垒。
实际上，在过去一年中，有多家非电动车、摩托车行业的公司来找我们合作，包括国内一线的互联网公司，都希望借助我们的渠道让他们的商品下沉下去。他们看中的也是我们手里这几万个「小B」的价值。
目前，50,000 家「小B」因为我们提供的金融服务而有了可观的利润增量，我们什马金融的盈利能力也有了进一步提升。只有「小B」赚到了钱，我们才能赚到钱。
