第一、有战略，但执行不力，贯彻不彻底。面前，企业最流行的就是战略，有长期的、中期的、短期的。但往往是空洞的设想和规划，却没有执行规划的详尽路线图和时间表，最关键的是没有保障规划实现的具体措施，因此，所谓的战略就是流于纸上的“宏伟蓝图”罢了。

第二、有目标，但压力不大，落实不到位。很多管理部门都习惯于到时下达目标，年度目标、季度目标、月度目标，上级向下级下达目标、下级再向下级下达目标，目标成了空洞的数字而已，不能将目标逐时、逐项、逐人分解落实，因此压力不能层层传递下去，目标成了一纸空文。

第三、有组织，但条块分割，本位主义。随着企业的发展，部门越来越细化、职能越来越分解，但组织的紧密性却越来越差。各部门之间的边界越来越清晰，衔接越来越不顺畅、沟通障碍明显、协作成本增加、内耗变大，各部门之间容易出现各自为政的现象。

第四、有制度，但监督不严，有人钻空子。企业在发展过程中，为了管理的需要，头痛医头脚痛医脚，会沉积大量的规章制度。制度越多越复杂，执行起来往往找不到参考标准，容易流于形式，产生“多头”管理，因此监管很难。看似规范、法制化的管理却最没有可操作性，容易有人钻空子。

第五、有流程，但存在扯皮，效率低下。为了建立现代企业管理模式，企业建立了大量看似完善的生产、工艺、财务、服务等流程，但却没有建立起流程之间的有效控制系统和内部客户链关系（即下道流程是上道流程的客户），出现流程之间的脱节和扯皮，致使效率低下。

第六、有人员，但人心涣散，貌合神离。企业壮大之后，面临的最大问题就是如何凝聚人心。企业容易形成管理真空。企业要避免这一点，就要真正做到“将支部建在连队上”，也就是要把企业的文化建设放在基层、放在每一个班组，让员工当企业的主人，凝聚在企业的周围。

第七、有绩效，但流于形式，奖罚不力。企业建立绩效考核机制是好事，但企业在建立绩效考核机制后会出现使奖罚流于形式的现象。绩效往往会变成隔靴挠痒，考核的多是软指标，没有真金白银来得实际。企业管理信奉的是以数字说话，真刀真枪、奖罚分明。