近日，关于“宝洁退市”的消息铺天盖地的传开，一时间人人扼腕叹息。而后，《中国企业家》联系宝洁中国公司，被告知“退市”的消息媒体解读有误。

 3月6日，宝洁曾在美国辛辛那提宣布：由于公司的证券交易量99.9%以上都集中在美国纽约证券交易所，出于更有效进行证券市场行政管理的考虑，公司已申请将其股票从巴黎泛欧证券交易所除牌，巴黎泛欧交易所董事会已经批准了这一请求。

 早在2007年3月，泛欧交易所就已与纽约证券交易所合并，宝洁从巴黎泛欧交易所退市，仍在纽交所上市。宝洁的这一变化尚不足以影响股东的权益。这更像是一次宝洁因为成本与管理需求而做的退市调整。宝洁中国也向《中国企业家》表示，“此次不希望出售宝洁股票的股东，将自动转到纽交所继续交易其所持宝洁股票”。

 值得思考的是，为什么宝洁并非真正的退市却引起了舆论的轩然大波？这或许是一个“教科书似的品牌”正在遭遇的品牌危机，让市场的神经更为敏感。

 不同于宝洁前几年的辉煌，目前的消费、渠道和媒体三个层面都在发生巨变，即便是宝洁这样的消费品巨头的护城河也面临崩塌。

 求变，几乎是每一个品牌的主题词。

 纵使在更多人看来，宝洁的退市并不足以被过分解读。但实际上，宝洁跌下神坛已不是新话题，这个消费巨头在全球包括中国市场正在经受挑战。

 公开资料显示，宝洁的营收从2004财年的514.07亿美元增至2014财年的830.62亿美元，前半段每期的增幅较为迅猛，2009财年突然出现下跌，之后又开始缓慢回升，但增幅大不如前。2014财年，宝洁再度出现拐点，宝洁的营收之后几年连年下挫。直到2018财年净销售额才增长7%。

 宝洁大中华区消费者洞察部副总裁何亚彬在混沌大学公开演讲时说：“宝洁在历史上遇到过很多危机，但不管如何，宝洁都会重新恢复增长。”在人们探讨宝洁等快消巨头跌下神坛同时，市场更关注这家182年的大企业如何扭转颓势。

 高光时刻与两次“失速点”

 宝洁成立于1837年，从制作蜡烛的小作坊起家，至今已有182年的历史。100多年间，宝洁早已成为快消领域的巨无霸，产品涵盖洗护、香水、彩妆等多个日用领域，创立过无数家喻户晓的全球性品牌。在全球范围内，宝洁都是黄埔军校，它创造了先进的品牌管理制度。

 1988年，宝洁正式进军中国，广州宝洁有限公司同年成立。据何亚彬介绍，截至目前，宝洁已在中国拥有超过20个品牌，92%的家庭至少使用一款宝洁的品牌，潘婷、舒肤佳、飘柔、SK-II这些产品的名称让中国消费者耳熟能详，但尽管如此，宝洁在中国经历过危机。

 正如何亚彬所说，宝洁在中国的发展也是一个非常经典的S曲线。“30多年来，宝洁在中国有两次失速点”。1997年，亚洲出现金融危机，而中国也出现了国有企业制度改革、出现大量下岗工人，宝洁那时候所面临的问题是“东西太贵”，也正是在这个时刻，雕牌打出“只买对的，不买贵的”的广告语，一些国产品牌强势崛起，给宝洁带来了很大的冲击。

 宝洁不得不做出调整。

 何亚彬认为，2000年，是宝洁的一个“加速点”。也正是在这一年，宝洁进行内部架构大调整，同时，宝洁在中国市场调整策略，飘柔等多品牌陆续出现售价仅9.9元的低价商品。

 价格策略的调整果然成为提升市场占有率的原因之一。公开资料显示，2000年~2005年，宝洁中低端产品的复合年增长率最高，占到总销售额的31%和42%。2009年，宝洁在中国市场进入“高光期”，日化占有率曾高达47%、洗护发产品一度高达50%以上的压倒性地位。

 在何亚彬看来，1990年到2005年，正是中国经济的“消费普及”时期，毋庸置疑，宝洁也正是在此时快速抢占了消费者的心智。然而发展到2014年，宝洁遇到了入华以来的第二个“失速点”。

 HBG理论与护城河“失灵”

 2015年1月，曾任宝洁西欧区婴儿护理品类副总裁的马睿思出任大中华区总裁，马睿思上任后随即梳理出四个迫在眉睫的挑战——宝洁没有正确的创新、没有在新兴渠道投资、渠道费用不够均衡，也没有根据中国消费者开发或定制新的市场传播策略。

 一直以来，宝洁的营销打法都是著名的“HBG理论”（How Brands Grow），即通过打造大品牌、利用大媒体、大渠道来提升自己的“渗透率”，让消费者能够“想得起来”、“随时买得到”。

 在何亚彬看来，中国太多的新物种也正是基于“想的起来”、“随时买得到”来进行创新，小米是“极致的高性价比”，瑞幸咖啡通过社交裂变让消费者“想得起来”并希望做到“随时买得到”。

 纵观宝洁的发展史，就是把“HBG理论”用到极致。但越是经典的理论越会受到挑战。随着消费者、媒体和渠道的快速变化，快消品巨头不仅仅是宝洁，玛氏和联合利华等也在求变，大渠道、大媒体、大品牌的方案似乎行不通，快消巨头们的护城河正在遭遇挑战。

 首先是大品牌效应开始失灵。从公开的数据来看，10年前，宝洁在市场上排名前5名的品牌，市场占有率大概50%，而今天只有27%，10年以前通常一家人都用舒肤佳，但是今天，包括男士都有自己的牌子，市场正在从“大而全”转向“小而美”。

 与此同时，商品渠道也在发生变化。

 “创新渠道非常多，消费者对品牌的认知也在发生变化，”零售专家鲍跃忠告诉《中国企业家》，中国整体的消费市场结构的变化主要表现在两大方面：第一是产品市场极大丰富，第二就是整体渠道结构的升级，“这都与30多年前不同”。

 一直以来，快消品巨头的成功都严重依赖于线下渠道的渗透率，如果没有强有力的渠道，即使拥有一个超级产品，也无法触达消费者。所以包括宝洁在内的一众快消巨头都非常擅长百货、商超等传统渠道的精细化运营，包括门店选择、份额、货架安排等。但是随着电子商务的崛起以及消费者行为习惯的变化，实体零售寒冬潮持续不断，大渠道的优势不再。

 在这样的背景下，宝洁也越来越沦为“妈妈们的品牌”，传统媒体的传播效应已不足以吸引90后、00后群体，而宝洁在全球范围内都是电视媒体的大客户。如何抢占年轻消费者的心智，成为宝洁在内的一众快消品牌需要思考的关键。

 阿里巴巴能给宝洁赋能吗？

 在历经两个失速点后，何亚彬也曾感叹，“在中国卖一瓶洗发水太不容易”。对于护城河的逐渐失灵，马睿思找到的解决方案是：回归到价值链的原点，“一切都要从重新聚焦于消费者开始”，宝洁认为这是能够应对危机、重新恢复增长的关键。

 2015年11月1日，戴怀德接替雷富礼出任宝洁全球公司总裁兼CEO。这位新任总裁上任后便进行了大刀阔斧的改革，与此同时，宝洁也开始了大规模裁员与瘦身。次年，柯兴华重新调回中国市场，担任宝洁大中华区副董事长一职，在更多人看来，重新启用柯兴华代表着宝洁对于中国市场的重视程度提高，与其他高管相比，柯兴华了解中国市场。

 在接受《灵兽》采访时，柯兴华曾表示中国消费者已成为世界上要求最高的消费者之一，“我们将更专注中国市场，引入更多高端及超高端产品。”于是，从2016年开始，短短两年时间，宝洁在中国出售的产品中，高端、超高端产品的比例已经超过50%，在诸多品牌中，OLAY完成了中高端品牌的转型，而SK-II成为宝洁中国高端产品的引擎。

 近几年，宝洁一直在拓展电商，希望增加自己的渠道能力。2009年，宝洁在阿里巴巴开出天猫旗舰店，2016年，宝洁进一步与阿里巴巴合作。

 与此同时，宝洁也在不断研发新产品，在睿意德营销服务部总经理姚宁看来，像宝洁这样的传统快消巨头，因为链条较长，在最初并不具有强有力的渗透力，“但一旦新产品能够推进，就会用最强的资源与渠道去支持”。

 而不论是渠道还是产品创新，阿里巴巴对宝洁的助益或成为重要的尝试。姚宁告诉《中国企业家》，阿里巴巴对宝洁的助益更多体现在数字化与渠道下沉两方面。“从宝洁近两年的发展看，原先的明星产品市场份额不会有太大提高，但宝洁也推出了很多新的产品，在这个过程中，天猫的数字化工具助其精准掌握消费者需求，贡献应该不小。此外，阿里零售通也进一步帮助宝洁渠道下沉，进一步打通低线市场。”

 与阿里合作最新的动向是，宝洁集团刚刚在天猫上新了男士护理品牌Mancave，此外值得一提的是，宝洁创新投资刚在1月份与杭州高浪控股达成战略合作协议，高浪一直专注并引领海外小众美妆品牌这一细分领域。

 但与星巴克一样，宝洁的数字化改造之路也在摸索状态，阿里巴巴或许也不能很快就拿出一份对宝洁行而有效的“新零售”改造方案。在业内专家赵波看来，宝洁在产品上的变革已远超人们的认知。赵波告诉《中国企业家》：“宝洁在全网的电商销售占比已达到全销售额的45%，从2018年开始，宝洁的广告媒体投放80%已经实现数字化。”

 可见，宝洁在产品策略、渠道策略以及广告策略上都在调整，世界各地的本土企业都想打败的宝洁经历过无数次经济周期，不知道在巨变的当下能否穿越周期。