购物中心是个重资产模式，自持购物中心回报率前低后高走势，前期回报率利息都无法覆盖，后高只是预期，何时兑现属于未知。购物中心依靠自身积累难以走出快速复制的模式，区域店王是购物中心的主基调。

购物中心想要快速推进，必须解决资金问题，涉及到资金来源以及低成本资金来源，才能度过艰难期。购物中心从宁波鄞州万达成功后，基本走向依附地产模式，俗称商业地产。通过低成本获取土地，做成住宅、金街产品销售，快速回笼资金，反哺购物中心。

解决资金问题，购物中心的另一大困局是解决招商问题。低成本获得的土地，商业氛围难以成型，要解决如何帮助品牌商变现问题。这个问题短期是无解的，只能让品牌商跟着共同培育，甚至自己下水跟着品牌商共患难。要让品牌商跟着玩，最好的办法就是做成行业老大，很多品牌不得不考虑全程跟进，不然就会失去国内最大的购物中心渠道。

当你做成行业老大，别人就要按你的游戏规则来玩。这个时候，哪怕你用新人招商，品牌商都要买你的账，入驻你的购物中心。你的购物中心够多时，品牌商可以通过盈利门店来平衡亏损门店，财务就可以做平衡。没有这种号召力的购物中心，只能靠高管背景及个人能力来背书。

高举高打、快速复制在一个行业处于起步阶段是最好的方式，后期高仿万达模式的泰禾、新城等基本都是这个套路，  在行业存在强大上升空间时，比的就是快，唯快不破。

这种模式以规模驱动，在早期经常被百货业看不起，觉得运营的没技术含量。当达到相当体量及时转换后，市场效应越发明显。对于万达来说，已经提前跑出来，后面模仿者就没那么幸运，开始遇到不同派系的阻力。

大部分购物中心，既做不到高举高打，更做不到规模化。基本在一两家店时，就举步维艰。

困局

任何商业投资最终都是为了变现。购物中心受制于前期高投入，急于回本补血。变现模式以招商阶段描绘前景，从而获得高租金溢价。对于逻辑是否能够跑得通，并没有做足沙盘推演，只是简单的觉得别人家的租金多少，自己的租金定价就应该多少。一旦试运行，发现流量不行，无法协助品牌商户有效变现，购物中心也无法有效变现，最终导致全盘败北。  购物中心利益分配存在重大问题，  购物中心、主力店、中小商户三者利益如何平衡，如何扶持以及反哺，都没有足够清晰的认识。

大部分开发商只是认为自己缺乏商户资源，一旦资源嫁接过来，团队基本可以撤换，购物中心自然而然就会发展起来。

没有商业运营经验的新人入局后，积累的问题开始快速爆发。商户开始拒交租金用脚投票，开发商开始暴力催收，水火不容。用不了多久购物中心就垮掉了。

 购物中心行业，优秀的团队比优越的位置更重要。

破局

购物中心是一个整合品牌商户和消费者两端资源，形成有效匹配，获取溢价的一个平台。

在招商阶段要明确做什么样的定位，吸引什么样的品牌商户、消费群体，以及自身是否能够有效驾驭控盘。

商户群体一般分为主力店以及中小商户。

购物中心稳定基石，主力店承担起购物中心部分面积进行招商、运营，通过自己以往的战绩为购物中心背书，让中小商户因相信主力店号召力，转移到相信购物中心，从而影响中小商户决策，愿意进场来玩。

主力店在自己业务领域一般拥有强大的供应链建设能力、运营实力、策划能力等，能够为购物中心目标受众带来更优质更具性价比的商品，通过自身运营能力服务于受众。

如果购物中心在该领域无法实现比主力店更强大的供应链建设能力、运营策划能力，购物中心通常选择放弃直接招商，选择通过主力店来驾驭该领域。

比如超市板块。

购物中心自己去组织一个个卖菜、卖肉的小摊，实际上从上到下都是很抵触的。虽然上引水产打开了想象空间，但是购物中心的人马是蹲不下来做这些事的。国内部分购物中心自建超市，由商管管理，基本没看到成功的案例。购物中心人马去批发市场进菜，绝对干不过50岁大妈的议价能力。穿西装的，是干不过穿围裙的。

在自身没有能力选品的时候，购物中心就以选商为主。通过主力店这个中间环节，来整合小商户、商品，是效率最高的。直接整合小商户、商品，对于购物中心招商效率还是运营能力辐射半径都过长。

购物中心通过选择匹配度最高的主力店来承接某一领域的选品、运营，并给予租金、运营、流量等扶持政策，协助主力店进行变现。

主力店如果在其强项无法持续深化改革，迎合市场，就会出现被边缘化，

购物中心做百货却可以，所以购物中心去百货化。

购物中心特点：选商不选品，是最高效获取优质商品服务消费者的途径。

购物中心一边驾驭主力店，一边服务主力店。

招商过程中，很多开发商动则要招世界500强等超市，觉得可以为项目带来最大号召力。至于自己团队能力是否能够跟世界500强超市匹配，却从未思考过。万达曾经跟大润发过招，后来为什么没再见过大润发入驻万达。因为当时的万达没有能力压制大润发，同一个平台竞技，不是你体量比大润发大，就能斗得过大润发。大润发在全国很多地方都把所入驻的购物中心杀得片甲不留。

你想让主力店乖乖听你的，你能够提供什么样的服务帮助主力店进行变现。如果你没办法帮助主力店变现，就没办法让主力店刀枪入库，乖乖做好商品供应链。蛋糕就这么大，主力店分分钟抢你生意。

购物中心与主力店相辅相成，同时相爱相杀。

在超市选择上，选品能力越强的，越受购物中心追捧。比如盒马鲜生，能够不断提供更符合受众需求的商品，通过活动运营，满足消费者增量需求，并形成商业变现。优质的主力超市是上游能够对接供应链，下游对接消费者，较高的选品能力、议价能力，给消费者带来更高性价比商品，形成独特的主力店魅力，同时还能为购物中心进行优质客户输出。

购物中心的职能一定是协助主力商户优质商品输出及进行变现，同时服务于消费者。

对于中小商户，就是引入匹配客群，增加其曝光率，保证其稳定发展和成长。

 在深化存量、服务好商户及客户同时布局增量市场

增量

传统玩法基本以深化本地存量为主，购物中心同质化的情况下，无法有效刺激消费者进一步购物，进入内容无差异化市场。首店经济是线下差异化其它购物中心的主要内容之一，通过引入新品牌，在线下激发消费者非计划性购物、猎奇性购物，来获得增量。目前，首店已经成为购物中心能否引发关注的核心指标之一。

夜经济的概念其实是中央与地方博弈后，消费税以后全部交地方。地方作为受益方，想尽办法促进终端消费，营造更好的消费环境。地方一下子成为夜经济的主推手。

对于购物中心来说，延长消费时段可以在时间空白档更好服务受众，获得更多销售额。消费时长是个市场博弈的过程，短期受益的是地方因为税收对于商业会更加重视。中长期看，夜经济能够为购物中心带来更好的增量，特别是南方城市。

购物中心在模式上需要积极转型，从规模上以快制快是在竞争对手太弱的情况下的最优选择。当市场上出现像大悦城这种已经初步完成全服务链整合，完成上市开始步入快速扩张阶段，在一二线城市发展的购物中心未来都可能遇到它的阻击。

粗放型购物中心无法有效协助商户变现，无法持续做增量市场，未来会加速边缘化。除了连招商都招不到无法开业的购物中心，还有更多已开业购物中心会在本轮行情中陨落。  及时深化改革，调整自身定位，才能抵御市场的冲击。