民营企业选聘人力资源管理者有两个非常显著的特点：一热衷于大品牌的企业的人力资源管理者，像国内的华为、美的、新奥等，因为这些企业是国内民营企业中率先导入一些先进的人力资源管理理论体系的标杆；二是热衷于高学历者，很多老板喜欢聘用知名大学的MBA或者人力资源管理的硕博士。可以说，民企的人力资源部门负责人是空降兵降落地最多的一个职位。

当然并不是所有的民营企业都会在人力资源部负责人这个岗位上选择空降兵，特别是一些发展较大的、年收入过十亿集团企业往往也会选择高管的内部轮岗，将创业元老安排在此岗位上。

基于以上两种现象，人力资源部地位在民企可能会出现两种极端现象：一是非常之弱势，空降伞兵间或水土不服、间或能力不足、间或企业文化直接导致该种现象；二是非常强势，空降人员为业界大腕，具备较强的专业水准和职场智慧，创业元老资历深厚等等都可深得老板器重，从而给予重任或者较高期望。

弱势的人力资源部往往在企业里面会表现出默默无闻，部门工作始终停留于琐碎事务的工作范围内，无法上升至企业的战略层面。强势的人力资源部可能会通过组织变革、咨询顾问、自行推广专业的人力资源体系或者工具来提升整个企业的人力资源管理水平。但是在民营企业推广一个新的项目会存在非常多的障碍或者变数，这些障碍或者变数可能会变成对企业的伤害：

1、因为企业之前聘请过一些不入流的咨询顾问公司推广过某些人力资源项目失败而失去信心甚至受到伤害，企业大部分员工甚至包括老板都不认同聘请咨询公司或者推广新的项目——“我们以前就花了几十万（几百万）作了绩效管理的项目，什么都没有改变”、“咨询公司的人都是骗子”…

2、人力资源队伍的本身的专业水准薄弱造成很多新工具的导入变形变味、失真。比如说一个公司推行绩效管理工具变成了上级每个月给下属打个分、一个公司建立薪酬体系就出了一个薪酬标准表。前不久一个朋友很牛比的告诉我，他们公司准备先推任职资格，再推素质模型，殊不知，这两种工具都是选才、用才、育才的工具，一个是基于行为，一个是基于素质，两者选其一即可。又或者出现了这种情况，在素质模型都没有的情况下直接建立评价中心…太多太多的画虎不成反成犬的行为的导致了这样一种结论“那些工具可能不太适合在我们公司使用”，如此一来又伤害了企业。

3、员工职业化水平低，很多民营企业的干部、员工责任意识是明显的缺乏，这导致在推行新的人力资源项目时或HR管理者推脱责任，或HR管理者无奈地承担全部责任。比如，某公司推行工作分析，人力资源部只是提供了一堂培训课程，又或者人力资源部大包大揽，把所有岗位的工作分析都给写出来了，结果变成了外行引导内行，输出的结果成为垃圾最终流于形式。如此一来，人力资源部又是费力不讨好，所做工作深深的伤害了企业。

综上，民营企业HR的构成决定了人力资源管理者可能会出现的种种伤害企业的行为，要想避免这种恶性的伤害行为的出现，可以通过一边提升HR队伍的专业水平一边提升企业员工的职业素养来推动全员参与，同时以严谨的项目管理的方式去管控HR每项行为。这样我们可能会避免人力资源管理者对企业做出一些伤害，从而实实在在的推动公司的人力资源管理水平的提升。