我有 %的工作是事务性的；

我有 %的工作是策略性的；

我有 %的工作是战略性的；

我有 %的工作是关于其他事务的。

我们并没有一个理想的各项工作分配模式，但我们知道一个有效的SBP基本上不做或很少做事务性工作。他们即使做策略性的工作也通常结合战略项目去做，而很少单独做策略性工作。如果客户发现你大部分时间都被用来招聘或是开展培训工作，他们就很难把你看做SBP，你的风险就是你被看做某一解决方案领域的专家，不是一位能够关注业务需求的战略性合作伙伴。

什么

我们对SBP所做的工作的简要描述是：能够和客户合作，从业务战略和业务目标出发，一起去定义组织四个层面需求并紧密围绕这四种需求展开工作。那么，这四个层面的需求指的是什么？

正如图1-1所示，这四个层面需求分别是业务需求、绩效需求、工作环境需求和能力需求。它们像盒子一样逐层嵌套，业务需求则处于最高需求层级位置，因为其他需求都源于此。如果业务需求在一个较长的时期内无法得到满足，企业的生存就会受到威胁。那么，什么是业务需求呢？业务需求一般有以下三个特点：

能够清楚地指明业务运营的重点；

可以用量化衡量；

是某个整体，例如团队、部门、分支机构甚至整个公司的需求。

图1-1需求层次图

业务需求的例子如下：

增加市场份额；

提高盈利能力；

减少生产浪费；

降低运营成本；

提高工厂安全性；

提高客户满意度。

这些业务需求都是运营层面的、可量化可衡量的、公司层面关注的、需要许多人努力才能达成的目标。

绩效需求指的是员工应当具备哪些履行岗位职责的行为或应当做出哪些行动才能成功地完成业务需求。本质上说，绩效需求回答的问题是，“要实现业务需求，人们必须在哪些方面做得更多、更好，或者做得与以往不同？”以及“这些做法和行为和人们现在做的有什么不同？”绩效需求必须针对一个或多个具体的员工群体。这里，员工群体是指那些工作内容和（或）角色相同，通过日常工作，为实现某一业务需求直接作贡献的员工群体。客户代表、工厂经理、客服代表就是典型员工群体的例子。做好了解绩效需求的最关键的是一定要识别出针对哪个员工群体和确定这些员工群体应当具备的具体行为，这一工作做得越具体越好。表1-1提供了一些将绩效需求如何与业务需求联系起来的例子。

表1-1将业务需求与绩效需求联系起来

业务需求员工群体及其相应的绩效需求

增加销售收入销售代表需要将客户按A、B、C类别分组，并对A类客户（这些客户每年与我们公司至少有100万美元或以上收入往来的客户群）设计一个有针对性的突破方案

提升客户满意度客服代表（CSRs）需要问顾客一些开放式问题以了解他们的需求，然后总结所获得的信息，并确保双方已正确理解了对方

工作环境需求代表构成员工赖以生存的组织的基础性架构。这个架构是由组织中工作程序、信息的传递过程、报酬与认可体系以及清晰的目标预期体系构成的。许多工作环境需求是无形的，虽然你“看”不到，但却总能“感觉”到它们的存在。

能力需求是指员工要有效地开展工作所必需的技能和知识。能力需求还包括内在能力，如个人的背景经历、所接受的教育和每个人的性格特质。

我们再来深入地看一看工作环境需求和能力需求。2002年，我和肯·布兰佳（Ken Blanchard）合著了一本书，书名叫“缩小差距！：企业成功实现更高绩效的四步曲”，该书讲述了一位领导在客户服务领域遇到问题的故事。该呼叫中心领导和人力资源部经理一起使用一个叫做缩小差距器（Gap Zapper）的工具，找出了在客服中心内部绩效问题的根本原因。关于该工具的说明请见图1-2，这个缩小差距器实际上是一个综合性的因素的列表，它列出了影响工作场所人员绩效的大多数因素。

图1-2缩小差距器

组织外部因素是指那些不受组织内任何人员控制的因素，即使是董事长和董事会也无法控制。这些因素给绩效的达成和业务目标的实现带来很大的障碍。尽管如此，企业还是需要制定相关的战略去确保业务成功。外部因素的例子包括如竞争压力、经济形势以及相关政府规定等。