需求定位的失败

对于招聘职位的定位不准、盲目定位和朝令夕改是造成招聘失败的先天性原因，在职位定位上的失误一旦形成，意味着后期所有的努力都已偏离了正确的轨道，南辕北辙的情况就很难避免了。

这是最常见的情形，企业在诸如要不要招聘某个职位、这个职位到底需要什么样的人、这样一个人应该给公司带来怎样的价值、该职位在怎样的条件和环境下能够为公司带来更多的贡献等重大问题上要么判断失误，要么含糊不清，要么畏首畏尾，要么急功近利，这些都是导致招聘失败的重大隐患。

我们说，一次成功的招聘是以需求定位的清晰为根本出发点的，决策的有效和坚定是后期执行的基本保证。在这个过程中，“三拍”现象是最常见的，也是最应该避免的。决策的时候“拍脑门”，一时兴起，头疼医头，脚疼医脚，则必然造成朝令夕改，进退无度；执行的时候“拍胸脯”，信誓旦旦，不做细致的分析和流程跟进，则其结果一定就会是“拍大腿”，悔不当初了。

具体来讲，需求定位的失误会有以下几种表现：

1、需求产生的盲动

案例：公司销售下降，则一定是销售人员不得力，或者具体来讲，是负责销售的经理、总监或副总不合格或不努力，马上指示人力资源部门去找行业内的销售精英，希望该“大拿”到岗之后，公司的业绩能够有个大翻身。

问题点：销售业绩下降就一定是销售人员的问题吗？造成销售业绩不好的原因即使简单罗列，也可能有不下十种，是产品质量出了问题，还是消费群体发生了变化，是销售政策激励不够，还是市场定位不准确，如果这些问题不解决，即使再换10个人，恐怕也是无济于事。

2、需求产生的随意性

案例：老板出去参加了一个销售培训方面的会议，受到了会上的忽悠也好，刺激也好，觉得培训是一个一试百灵的妙方；又或者和某个同是老板的朋友在聊天中，得知对方公司最近正在如火如荼地进行销售培训，结果销售人员士气大涨，业绩大增。于是突发动议，想在公司中也建立一支培训队伍，责成人力资源经理在尽可能短的时间内将有关人员招聘到位。

问题点：有过一定工作经验并且做到一定层级的职业经理人都知道，老板或上司的突发奇想是很常见的，其中大部分都会在三分钟热度之后不了了之。上面这个案例中，招聘工作难以成功是显而易见的。因为老板的一时兴起，很多问题就不会考虑得很周到，比如是否有这笔招聘预算和工资预算，组织结构需要做什么样的相应调整，任职资格和工作内容如何确定，人员招聘到位后的工作流程、薪资待遇是什么等等。于是其可能的结局就是，人力资源部好不容易找来了一批候选人，老板突然决定不见了，或者见来见去，就是挑不出合适的人选，又或者人员也上岗了，但老板觉得和当初设想的不一样，要么来的人感觉自己不被重用而离职，要么整个培训团队被裁撤。总之，招聘工作“竹篮子打水”，陪着老板做了一次“招聘N日游”。

对策：中国企业的治理制度往往是鼓励“乾纲独断”的，当中极度缺失合理论证和反对性抨击。一项决策往往就在这样的环境中从一个错误走向一连串的错误和损失。就上述例子而言，人力资源经理如何应对和执行这样一个带有明显随意性的决定是极见功力的。

首先，人力资源经理要判断老板真正的着眼点在哪里？他是真的就想把培训体系在公司当中建立起来，还是更热衷于培训所带来的业绩提升？如果说这个老板以前对于管理制度的建立健全就不是一个非常积极的态度，那么他的目的就更可能是后者。而人力资源经理需要清醒地意识到，通过培训来提升业绩即使不是缘木求鱼，也肯定不是一朝一夕可以见到效果的，那么老板的耐心是否能支撑到那一天呢？其次，如果判断老板的决定带有很大的随意性和即时性，那么人力资源经理需要说服和影响老板在启动招聘流程之前做更缜密的论证。这样做的意义很明显，通过分析判断，要么老板最终发现此事并非像想象中的那么简单而放弃，要么老板坚定了决心此事非做不可。总之，人力资源经理在这当中一个非常重要的职责就是促使决策者的决策过程从感性和一时兴起到理性和科学的转化，一旦这样的转化形成，之后的招聘工作就不会那么被动了。第三，如果老板在上述的分析之后仍然拿不定主意，但又想先招着看看，那么人资部门在进行尝试性招聘时，要把其后的步骤想透，做到。

一般的尝试性招聘周期都会拖得比较长，老板对于目标人选的态度也常常是模棱两可，即使人员到位了，也会因为客观环境的限制而很难快速进入状态。所以人力资源经理要步步为营，善于在很多不确定的因素下搭建合理的框架和平台，张弛有度，进退有序，“摸着石头过河”也是需要很多艺术的。这种艺术性是很多人力资源经理在工作中的必备技能，分寸的拿捏不好做，但又不得不做，就像煎鸡蛋，老了不好吃，嫩了也不好吃。