近日，宜买车宣布完成数千万美元B轮融资，本轮融资由云九资本领投，蓝驰创投继续跟投。蓝驰创投是宜买车的A+轮投资方。

宜买车成立于2015年，是一家全国连锁新型汽车超市及综合服务平台，从三四线城市切入，瞄准二级分销商模式，解决汽车经销中“车源、客源、交易场景”三大核心难题，依托强供应链支撑，为消费者提供品类齐全、高性价比的产品与标准化的服务。

新车市场是一个数万亿级市场，其中下沉市场是一个持续增量市场，中国新车购买主力人群向低线城市转移趋势明显。但是，现有的汽车经销体系尤其无法满足日益增长的三四线城市用户需求，销售体系正在发生结构性的变化。

在下沉市场里，区别于传统4S店和无序低效的二网门店，宜买车定位刚需型购车群体，根据独立经纪人提供的线索，将用户信息匹配给专业销售人员，邀约到店进行高效转化，由此低成本实现用户精准获取。

在供应链侧，宜买车与4S店、主机厂合作直采，解决了传统汽车销售渠道痛点，形成了供应链压强，可长期解决主机厂产能过剩、新车销售压力大的局面，同时也解决了4S店销售指标任务，实现了多方共赢。

基于差异化竞争策略，以及数字化和门店模式创新所带来的效率提升，宜买车经过5年时间发展，实现了快速增长，已成为新型汽车销售平台中的佼佼者，目前拥有200+自营门店，覆盖十个省份，为全国各地的消费者提供一站式购车服务。

针对宜买车在策略和运营上做出的创新，我们对创始人包牟龙进行了采访，和大家分享。

 为什么是下沉市场？

包牟龙：如果看数据就可以发现，汽车销售的大盘在跌，但低线城市的销量依然在上涨。

 4S店不在下沉市场？

包牟龙：中国近20年来，汽车的分销体系始终未变。低线城市主要是以汽贸店货黄牛店主导。2万多家4S店，70%分布在一二线城市，只有30%在广阔的低线城市。

 关注下沉市场在近几年是共识。但是在一二线城市的市场已经饱和的情况下，4S店为何不主动下沉？

包牟龙：对主机厂来说，4S店除了零售和售后功能外，最重要的功能是压货。在之前的卖方市场，4S店能在销售和售后两端都能挣到钱的情况下，这套模型是成立的。但如今，汽车销售早已经是买方市场，4S店在销售端是亏钱的，只能靠售后盈利，这就造成了本质上的错配。

现在4S店在一二线城市都在大面积亏损和关店，自然也就无力去低线城市扩张。另外，很多一二线城市的4S店是为了土地，低线城市的土地不值钱，自然就没有4S店会来。

新出台的反垄断法禁止4S店限制销售区域，对于买车这样的低频、大额消费，低线城市的消费者如果非要去4S店，完全可以去省会城市的4S店，这就进一步限制了4S店的下沉。

 在下沉市场，4S店、汽贸店、黄牛店的占比分别是多少？

包牟龙：4S店占20%，汽贸店和黄牛店占80%。宜买车关注的就是这8成份额。

 构建车源壁垒是脏活累活

 但远不是供应链的全部

 宜买车的供应链打造现在都有哪些成果？

包牟龙：我们跟几十家主机厂、大型经销商集团都在合作。今年五一期间，联合了上汽大众在拼多多搞了一个55折购车的活动，5天的时间补货了14次。

高效且多样化的供应链带来的是成本的降低，进而降低车辆售价。我们的平均售价比4S店和竞品大概低3-5%。

 目前新能源品牌都坚持自营模式，将来宜买车有机会和他们合作吗？

包牟龙：有机会。将来我们如果销售效率更高，能真的帮主机厂多卖很多车的话，我相信能和他们合作。

 是宜买车的获客模式成就了如今的供应链优势？还是供应链决定了如今的获客模式？

包牟龙：先有供应链。宜买车在刚成立的两年，最重要的工作就是搭建和完善供应链体系。我们有一个非常强大的供应链团队，两三百人的团队。每当我们去一个新的地区扩张门店之前，都会提前布局有成规模、成体系的供应链。

但是，我们在获客端也有创新，和4S店和二网门店不同，我们的客群定位刚需型，根据独立经纪人提供的线索，将用户信息匹配给专业销售人员，邀约到店进行高效转化，低成本实现用户精准获取。

门店模式上做了创新，目前我们的门店仅作为前端签约及交付中心，成本投入低、规模小。这种比较轻的模式，为快速扩张与品牌影响力构建奠定了基础。

 如果有对手想赶超的话，他们最大的困难在哪里？

包牟龙：最大的困难在于特定规模的销售确定性。宜买车的车源来自于主机厂和经销商。主机厂是可以用规模来撬动的，它需要比较高效的分销渠道；经销商不是完全的规模效应，它要的是一个特定规模的销售确定性。

一家4S店不像主机厂，可能一个月也就批发几十台。这里面更重要的是长期合作，建立起持续采销的关系，给他们一个销售的确定性，他们才会报更好的价格给到我们。

这是一个脏活累活。在宜买车刚成立的前两年，我们招了大量员工分品牌给各家4S店打电话、建立联系、谈采购；合作一两次之后形成信任，逐步争取到更加优惠的价格。这中间没什么讨巧的方式，就是硬啃下来。

车源是门槛最高、难度最大的一环，但远不是供应链的全部。物流、保险、金融、内饰、缴税、上牌等，都影响着销售端价格的竞争力和服务体验。

 宜买车在获客端有什么扩张计划？

包牟龙：去年底我们只有不到60家直营门店，我们现在已经有200家了，明年计划扩张到400到500家直营门店，进入到更多的地区。现在有1000多个销售，将来要持续扩招。在提高人数的同时，也提高人效比，现在每个销售平均每人每月能卖出4到5台车。

 数字化转型的基础

 是真实、全面、深入、准确的交易数据

 宜买车对自己的定位是什么？是供应链驱动吗？

包牟龙：现在是供应链驱动，未来希望是一家数据驱动的公司。

宜买车目前的规模，已经累积了大量的用户数据。我们现在在做的就是“原子化”消费者画像，建立跟优质消费者的联系，将来满足他们生活的方方面面的需求。这是C端。

在B端，我们用数据赋能供应链。我们打通了供应链上的数据，把整条供应链全部数字化，根据宜买车终端门店的销售数据，提供数据分析，比如价格的调整和预测，销售策略和采购策略，物流时效的建议等等，我们用数据来提升整个供应链的效率。

 计划用数据去赋能主机厂吗？

包牟龙：我们现在已经可以做到跟主机厂针对性的采购一些特定的车型，帮他们做分销，或者帮他们预测哪些车型会畅销，针对性的增加产能。这是跟我们目前的销售能力相匹配的。

将来我们的规模继续扩大后，会尝试参与支持主机厂做全链条的数字化转型。

 有可能赋能路边店或者汽配城里的小商家？

包牟龙：我们现在已经在给他们导流，包括配件等，这同样是跟我们目前的销售能力相匹配的。更进一步的赋能，需要等我们的规模更大之后。

 部分汽车门户网站也在计划赋能主机厂，宜买车的优势在哪里？

包牟龙：宜买车的数据来自真实的交易，汽车门户网站的数据来自内容端，交易端的数据比内容端的数据更真实、更全面、更深入、更准确。

举个例子，你在浏览内容的时候是自己喜欢看什么就看什么，你很可能会看法拉利或者兰博基尼最近出了什么车，这样的数据有什么价值？但真实的交易带来的数据完全不一样。再比如，你在内容网站的各种调查问卷很可能是瞎填的，但如果你买车的时候要贷款，你不可能乱填。

 目前在实现数据驱动的布局有哪些？

包牟龙：我们已经建立了数据中台，但目前是专门针对消费者的数据。未来我们的数据分三个部分：交易、供应链和消费者。把三个部分的数据做整合，提高自身的销售和供应链效率，同时向上赋能主机厂，向下赋能路边店。

 有计划进军汽车销售的其他细分领域吗？

包牟龙：等规模做起来，会切入更多环节。计划是借助线上线下融合的网络，为车主提供从新车购买、金融保险、车后维保、二手置换等等覆盖车主用户全生命周期的标准化产品，成为一站式车主服务平台。

 管理是对人性的挑战

 创始人要想清楚使命是什么

 每时每刻向其对齐努力

 成立5年来，在团队和组织架构这块方面有哪些管理挑战？

包牟龙：第一个挑战是，线下和线上的逻辑是完全不一样的。在线上，你要做一个改动，反馈很迅速并且完全真实，但线下首先要确保收上来的数据是真实的。我们做了一套系统，可以把线下的行为线上化，包括销售卖了什么车，价格是多少，供应链上向谁采购了多少钱的什么东西等等。这样确保公司的销售端、供应链、中后台、管理层都能用同一种语言沟通。

第二个挑战是，公司的人员构成很杂，有来自传统4S店的，有来自互联网公司的，有之前是自由职业者的，需要形成统一的价值观，思考如何把全公司拧成一股绳。

 存在摩擦的价值观目前实现统一了吗？怎么实现的？

包牟龙：我们坚持价值观主导。目前，前端销售的淘汰率是30%到40%，留下来的都是想通过正常的卖车来赚钱的员工。公司的核心团队每个月至少有三分之一的时间会在线下，跟一线员工一起工作，统一思想。我们还有一个庞大的HRBP团队，内部叫政委，会在一线做员工的凝聚力工作，保持大家的价值观统一。

 如何应对规模快速增长带来的挑战？

包牟龙：首先，公司快速扩张一定会带来管理人才的短缺，这一点我们早就在准备了。我们之前储备了相当多的人才，在公司扩张之前就储备了一大批优秀的区域经理和店长。疫情期间，我们也从经营不下去的竞争对手那里招来了很优秀的员工。

其次，公司快速增长会让管理工具跟不上，比如销售的行为线上化、供应链线上化、策略线上化等一系列工具。再比如一些和运营相关的系统、工具等，也面临着很大的技术开发和系统迭代的压力，需要招募更有实力，更有视野的成员来解决这些问题。

 这是你第一次创业，管理方法是怎么学到的？

包牟龙：先自己学习，再去跟有经验的人交流、验证，最后在实践过程中修正、迭代。

我们从来没有请过任何咨询公司。我的方法是先调研，做很充分、很深入的调研，遇到一家组织做的好的公司，我和团队会进行非常彻底的调研，研究人家哪里做的好，最后归纳、总结。之后我会带着结论和有经验的人去交流验证。

最后我会带着校正后的结论，在实践过程中不断试错，发现问题，解决问题，在解决问题的过程中不断迭代。

 在你看来管理的本质是什么？

包牟龙：管理的本质就是人性。人性其实很多书都讲的很明白了，我看了很多这方面的书，比如《毛泽东选集》，对我帮助很大。

 我们了解到宜买车用了三个月的时间给输出了一整套的使命、价值观、行为准则。这个过程是怎么样的？

包牟龙：这是三个层次的事情。最上面的是使命，使命是公司创始人决定的，这个没和团队商量。使命就是我认为宜买车应该做成怎样的一家公司，我每时每刻都会让宜买车往这方面努力。

中间的是价值观，是我和团队共创的。就是为了完成这个使命，就应该有相对应的价值观来确保我们能够完成使命，过程中不会有出太大的问题。宜买车的价值观还在不断完善，每周我和团队都会有很激烈、很深度的探讨。

最下面一层是行为准则。行为准则是具体来支撑价值观的，比如我们的价值观是高标准，要怎么做才算高标准，就需要一系列的行为准则。

我们用了3个月的时间。第一是调研。我们的价值观是高标准，那首先我们要知道我们的友商都是什么标准，知道了他们的标准，我们才能制定出更高的标准。

第二是制定很多很细的行为准则用来支撑价值观。比如我们的价值观里有一项是坦诚，我要求大家非常坦诚的沟通，把所有的问题都摆在台面上说。

管理最难的地方就是反人性。所以需要制定很多很细的行为准则，也需要所有的高管和中层管理者不断对齐，明确什么样的事情要鼓励，什么样的事情要反对。