工品汇会员日正在这里举办，现场来了两百多人。西门子、施耐德等品牌商在台上宣讲，一群中小商家在台下听。一位小老板来自河北，在当地五金市场有档口，积攒了几十个熟客，从来没有用过工品汇。工品汇业务员将他带到现场。

当天，一位客户现场下订单，采购了70多万元的货。

简单地说，工品汇是MRO电商平台， ，自行采购上游品牌商的产品，自建仓储。下游中小零售商在工品汇上下单购买MRO产品，工品汇通过快递发货。

MRO是制造业三大核心物料之一，其他两大是机器设备和原材料。

MRO（Maintenance、Repair、Operations）是指非生产原料性质的工业用品，在实际生产过程中不直接构成产品，只用于维护、维修、运行设备的物料和服务。日常生活所见的改刀、螺丝刀、安全帽、劳保手套等五金、劳保产品都属于MRO。

作为制造大国，中国MRO交易规模约有万亿。这个产业 ，比如电气类目下就施耐德、西门子、ABB、正泰、德力西等有限的品牌占据市场主要份额。 ，光一个赛格机电五金市场就有一两千个档口，而苏州本地就有28个机电五金市场。全国约有100万家小店。这些小店经营靠着一些熟客就能维持下去。

事实上，工品汇创始人兼CEO严彰自己就做了10年机电的五金贸易商，日子过得还比较滋润。

▲工品汇创始人兼CEO严彰

工品汇的诞生源于严彰思考的一个问题：人生是不是就这样了？

2014年，他从原来的贸易公司抽身出来，开始做工品汇。当时，他想法并不清晰，只觉得电商是一个方向。

工品汇供应链总监赵颖盈是二号员工，她记得最早公司在天猫上开店做「惠而全家居专营店」，卖得最火的是收纳箱，后来增加了测电笔，慢慢的，工业品SKU多了起来。搞活动的时候，一天能发100单货。

贸易商出身的严彰，噗通一下子跳进电商里，一开始懵懵懂懂的。他花了100万元备货，结果成了死库存。他最早对电商的理解就是在京东、天猫上开店，后来自己做官方网站，开始用.net技术做架构，又走了弯路。严彰不得不撤掉.net技术团队，改成用java做架构。

2015年上半年，工品汇一直在摸索方向。工品汇副总裁韩壮正是那时候加入工品汇的，他记得每天开会到半夜十一二点，笔记本隔几天就记下一个方向。有位同事的妻子半夜打了三个电话，责问他为什么还不回家。

直到下半年，方向逐渐清晰起来，公司订单也从一天500单增长至1000单。在这过程中，严彰在外不断寻找资金，一天见了7位投资人，到最后连话都讲不出来了。他热血沸腾地讲，投资人却听得昏昏欲睡。那时候，严彰儿子刚好入读小学，「我儿子这么大了，我还在为这个公司的生死奔波」。

工品汇办公室挂着一条横幅「加油，中国制造」，这是严彰受了日本MRO分销商TRUSCO的启发，这家公司的使命是「帮助日本制造」。TRUSCO社长告诉严彰，他希望这些小而繁琐的东西由一家公司来做，让日本中小企业安心做研发和生产。

严彰从日本回来之后，一直在琢磨这句话。当时，中国游客去日本购买保温杯、马桶盖，他就想，什么时候中国能成为制造强国呢？

由此，严彰确定了工品汇的定位：

投资人反复追问：如果京东、阿里也做这一行，你怎么办？

工业品里的五金、劳保用品，在京东搜得到，但更为专业的变频器、传感器，京东缺货，而工品汇有。京东做终端客户居多，工品汇的主要客户来自于五金市场的档口、社区边上的小店，这些中小客户议价能力弱，平台不用经营关系。

，这是严彰为工品汇定下的差异化竞争策略。

除此之外，工品汇的模式与京东基本相似：自行采购、自建仓储。

MRO品牌商已经建立一套层级多达五六层的分销体系，如果工品汇要干掉中间环节，吸引下游的档口、小店等中小零售商采购的话，必须创造更多的价值。

，这是工品汇祭出的法宝。MRO的SKU多达几千万种，工品汇的数据库目前收录了300万种，在售70万种。自行采购能确保有货，并且工品汇向品牌商直接采购，压缩中间环节，能够让利给中小零售商。

就像京东当年与品牌商博弈一样，工品汇同样面临着线上线下的冲突。严彰他们与品牌商是边打边谈。

严彰做销售出身，工品汇第一个品牌商ABB就是他谈下来的。最开始，ABB在工品汇上单月销售额5000元。到2017年，全年销售额已经超过1亿元。这是线下传统代理商做了十几年未必能做到的。严彰预计2018年ABB销售额三倍增长。

工品汇副总裁朱进负责品牌市场，他说和品牌商谈，快的话一两个月能谈下来，慢的谈了两年还在谈。对于一些保守的品牌商来说，先要找到决策人，说服对方做电商，其次才是怎么做电商的问题。

严彰性格坚韧，原来他做贸易商的时候，与索尼客户打了六七年交道，尽管一直没有成交生意，但他每年隔三差五就与对方联系。「我只要认准了一个道理，我就锲而不舍。」

他能说服品牌商，不仅是因为大环境变化、 。线下很多大代理，年营收一两亿元，日子过得舒服，也没有什么增长动力了。品牌商也希望有新鲜血液来刺激这些代理商。严彰抓住了品牌商的心理，让工品汇做那条鲶鱼。

工品汇产品运营总监胡雷雷加入公司，一是因为严彰属于坚持的人，三年来业绩快速增长，二是因为工品汇核心团队跟着严彰艰苦奋斗，不离不弃。

胡雷雷希望切入到上下游客户的经营中，为他们提供除了价格优势以外的软性服务。工品汇开发了一款小程序能让下游中小零售商一键报价。原来客户做一个报价单需要两小时，现在三秒报价。

通过这种软性服务，也能搜集询价、下单数据，借此打通上下游数据，反向提供给上游品牌商进行销售预测。

目前，工品汇已经跟上游若干厂商、渠道商实现了库存对接。工品汇平台SKU300多万个，自营采购入库的SKU约70万个。

「如果我们平台没有库存，线下肯定也没有库存。」胡雷雷说。

工业品长尾产品特别多， 。但工品汇有成熟渠道，能当天紧急下单采购，次日收到货，快进快出。

有货还不够。工品汇的另一核心竞争力是，

从苏州到昆山，会经过一片物流园区，分布着许多快递、快运和电商的仓储物流中心。一年前，因为业务快速增长，工品汇把苏州物流中心搬到亭南路，面积1.2万平方米，分为上下两层。

物流中心门口堆满了工品汇纸箱，内部让人印象深刻的是打了鸡血的横幅，红底白字，许多都是员工集思广益形成的：「批评要像春雨一样，既滋润枝叶，又不伤根」「万丈豪情，青春壮志，敢对苍穹，我是英雄」「这是一个追求个人价值实现和团队绩效双赢的时代，你还在自闭吗？」

在物流中心，每个工作区域附近的墙上，都贴着员工最近一周的业绩。每周，物流中心进行业绩PK，给予嘉奖。

2018年5月，该物流中心每天发货4000单。工品汇仓储运营经理鲍永估计下半年旺季会达到每天8000单。

新经济100人参观物流中心当天，外面有26辆卡车在装货。仓库实行无纸作业。鲍永记得，2017年7月，晚上9点，「特别能说」的严彰在仓库门口批评最近错漏发率太高，当时是千分之九，他质问「如果你是顾客，你会是什么感想？」之后，鲍永感觉员工态度明显好转了，因为「老板这么关注这件事」。

错漏发也跟系统有关。

工业品大概有30%没有条码，员工需要拿着实物与系统里的产品进行核对是否同一规格。但是，工业品规格复杂，十几个字母中有一个字母颠倒了顺序就不是同一规格。或者，伏数不一样，有的是240伏，有的是24伏。

工品汇最终专门抽调了一个团队，在仓库里干了3个月，重新梳理所有商品的规格，没有写上伏数的一律录入系统，拣货员只需要用扫描枪扫码核对。

现在，工品汇苏州物流中心的

除了错漏发率降低以外，系统的更新提升了仓库运营效率。车间打包组组长梁永杰2017年2月加入工品汇，赶上了仓库更新系统，他每天打包数量是300多单，一个月错100单。现在，每天打包数量是七八百单，一个月错2单。

梁永杰觉得工品汇比他以前呆的生产线更刺激、新鲜。而且，老板随和，年初还发了88元的红包给他。到了夏天，公司也会买西瓜、饮料给大家。

2017年工品汇库存周转天数大约是22天。这是严彰最自豪的地方。

腾讯创始团队成员、原腾讯电商CEO、微光创投创始合伙人吴宵光说：「工品汇在供给端抓住头部供应商，通过自建物流的方式保证供应链的质量和稳定，在下游建立了不错的口碑。在下游客户这里，工品汇选择了B2R（小零售商）的模式，虽然没有做大客户来得直接，但是我们也看到了有一套成型的地面打法和模型复制推广以扩大规模。」

微光创投持续跟踪了工品汇9个月，在A+轮领投工品汇，并且在后续几轮融资中持续跟投。

沿着战略方向一直死磕，工品汇销售额每年以三倍速度增长。2018年上半年，已经月突破1亿元到账。

严彰是苏北人，童年时家道中落，曾吃了整整一个星期的地瓜。受到童年的影响，严彰危机感很强，「你不能保证你的公司一辈子向上发展，在公司好的时候你要看到不好的地方，每天都要如履薄冰。」

他特别看重现金流，坚持永远不欠账。做B2B，要保证现款现货很难，「这需要看你创造的价值有多大。」他对新经济100人说。每月，订单客户平均购买频次4次。

工品汇大数据部总监李艳峰2018年3月开始负责大数据挖掘，希望工品汇前端呈现「千人千面」，实现精准营销，让客户粘性更强。

他2014年9月加入工品汇，当时工品汇30多名员工。2016年，公司发展进入正轨，这从员工人数也可以看出。2016年初，公司80多人；年底，公司200多人；2017年底，500多人；2018年5月，700多人。

工品汇追求狼性文化，处处散发着战斗的气息。在苏州科技园一座大型写字楼的2楼，是工品汇总部办公室，柱子上到处写着「进攻进攻」。一些事业部的办公室墙上，写着「不吃饭不睡觉，打起精神赚钞票」「OR牛逼，OR滚蛋」。

▲工品汇办公室一角

严彰是直肠子的人，公司经营是好是坏都会告诉团队成员。账上没钱了，他也告诉了管理团队。「我相信，信任我的、能够追随我的人一定会留下来。」公司最难的时候，他说：「今天吃了这个年夜饭，不知道明年年夜饭还会不会在一起。」

但是，核心的管理层没有一个人离开。

工品汇第三方平台负责人奚鹏是第5号员工，现在管理八九十人的团队，运营五十多个店铺。他2013年加入工品汇时，做的是销售，每天在苏州五金市场跑，跑了一个礼拜，收获空空。小店老板不耐烦地对他说，你学学再来谈生意吧。

「经历过大大小小的风浪，大家尝过酸甜苦辣，留下来的都和公司比较有感情。」

奚鹏认为严彰真诚、直爽，敢于分享，也听得进话，「自己的声音能反馈到老板那里，参与到公司决策里」。严彰性格强势，认为不对就直接骂人，如果回头思考发现是冤枉了人，也会道歉。「这一点很难得，很多领导是你受得了就受着，受不了就滚蛋。」

工品汇人力资源总监高燕提到，公司设计了CEO开放日，事前收集匿名提案，开放日当天，严彰现场做解答。她说严彰本身是一个开放的人。

韩壮也认为严彰耿直、不藏着掖着。韩壮来自阿里巴巴中供铁军，自他来了之后，梳理了公司的业务架构，以及公司价值观。韩壮告诉新经济100人，价值观凌驾在能力之上，当公司有六七十个人的时候，明文的规章制度不能完全约束员工的动作，需要价值观来约束。现在，

例如，仓储员工评比MVP，评比标准就是是否符合公司价值观。鲍永举例说，有名员工周五是休息时间，到仓库拿落下的钥匙，发现单子积压，就赶紧上线干活，被评为当月的MVP。

工品汇在武汉、南京等20个城市开设办事处，拓展客户。朱进原来在外企工作，跑市场的时候震惊于业务员条件艰苦。五六个人租住在两室一厅里的上下铺，白天各自跑市场，能用腿就不用车，能用公交车就不用出租车，一天能走上两三万步。

韩壮说，业务员未必学历高，但一定是相信努力能获得回报的人。90%基层主管是从一线业务员培养起来的。

他举了个例子，南京一位业务员扫街，一家店的老板娘特别忙，让他在外面等。他就晒着太阳等了一个小时。正好是午饭时间，这名业务员买了一份二三十元的盒饭带回来给老板娘。老板娘就哭起来了，觉得自己又做生意又带孩子，好难得有个人关心她。

「 」韩壮说。

从苏州一路向东，跨过太平洋，日本MRO分销商TRUSCO创立于1959年，年营收约120亿元；更远的太平洋彼岸，是创立于1928年的美国MRO分销商固安捷，2017年营收104亿美元，利润5.8亿美元。

2014年，严彰在苏州创立工品汇，向员工画了一个饼，未来营收做到100亿元，员工觉得「1亿已经是很遥远的目标」。

2018年5月，工品汇2号员工、现供应链总监赵颖盈脱口而出：「怎么也得做个千亿元的公司吧？」