合适的方法：

就是考察手段。考察手段大体上可以分为直接手段与间接手段：直接手段是指通过面试官与应聘者的直接接触来考评应聘者素质的方法，包括笔试、面试、简历、测评等，是企业招聘中最常用的手段；间接手段是指可以帮助面试官从侧面了解应聘者素质能力的方法，一般包括第三方评价、介绍信等，一般很少使用，取信度也不高；

合适的对象：

就是具备合适的知识、技能、态度与行为等胜任素质的应聘者人选。

合适的信息：

与职位要求相一致的应聘者素质信息，包括知识、技能、态度与行为四个方面。面试过程中，面试官主要参照每个职位的任职要求，对应聘者进行针对性的素质考察，试图发现应聘者是否完全具备胜任该职位的素质，并最终确定人选。

目前，在招聘的实际操作中，大部分企业把“笔试”环节与“面试”环节区别开来，但是往往很多时候笔试成绩决定着应聘者是否能继续面试，而面试中的很多环节都是以笔试为基础的，因此笔者在这里把笔试纳入面试的范围，从一个完整的应聘流程上定义面试。事实上，当应聘者第一眼看到面试官时，面试就开始了。

素质模型：

面试是面试官从应聘者身上获得信息的过程。那么面试官都需要获取哪些信息呢？这要从招聘职位谈起。

招聘之前，招聘单位首先要对招聘职位进行“工作分析”，每个职位都有具体的工作内容，每方面的工作需要一定的素质才能完成，综合所有的工作任务所对应的素质要求就构成了胜任该职位的“胜任素质体系”，通过合理的规范与固化，就形成了该职位的“胜任素质模型”——这就是所有面试的秘密所在。

在招聘中，面试官“胜任素质特征”定义为：能将优秀与平凡的应聘者区分开来的个人深层次特征，包括某领域知识、行为技能，以及自我形象、特质、态度、价值观、认知或动机等。而“胜任特征”又分为基准性胜任特征和鉴别性胜任特征，区别在于：前者是每个人在工作中必需的胜任素质，后者是能够区分优秀者和普通者的胜任素质。对应聘者而言，要成功应聘需要满足两个条件：一是合格，二是所有合格人选中的优秀者。

由此看来，胜任一个职位大致需要4个方面的素质：

知识：包括岗位所需要的专业知识、管理知识、行业知识等；

技能：包括岗位工作技能、沟通技能、管理技能等；

态度：包括自我认知与定位、个性、价值观、动机等；

行为：包括面对任务所做出的反应、行为倾向、努力程度等；

在建立起“员工素质模型”的同时，员工的工作绩效考核标准、员工招聘考核指标也就随之确定。当然这里只是对“员工素质”做了简单的归类，由于职位千变万化，不可能对员工素质作出更加具体的描述，我们将在后面的案例分析中了解到各方面的情况，应聘者也可以通过网络查阅更详细的资料。

一个成功的“员工素质模型”最终要解决三个问题：招聘职位素质结构；该职位不同素质之间的重要程度；不同职位对同一种素质要求的重要程度。

当然在所有的“员工素质模型”中都包含着一种来自企业文化的价值标准，不同的企业对员工的素质要求不一样，即使是同类的企业也不一样，这就是为什么在应聘过程中，应聘同样的职位，有的企业能成功，而另外一家同类企业就不成功。

上述是站在企业角度对“员工胜任素质”进行了简单分析，现在换个角度来看，从应聘者的角度来理解：

知识：就是了不了解，如果了解，了解的有多深；

技能：就是会不会，如果会，能熟练到什么程度；

态度：就是愿不愿意，是不是发自内心的；

行为：就是做的怎么样，能不能达到目标；

很多情况下，我们习惯把“知识与技能”归纳为“智商”，而把“态度与行为”归纳为“情商”。面试中，招聘单位越来越重视对应聘者的“情商”考察，因为“态度决定一切”，一个有良好知识与技能修养的员工如果没有“工作态度”，不可能做出好的成绩，相反，一个缺少必要的工作技能与知识、但有强烈“工作意愿”的员工，越能得到赏识，因为技能与知识可以培养，而“态度与行为”很难改变，正所谓“本性难移”！