这家企业肯定不是一家好企业，这种看法一直在我脑子持续了很多年，直到最近一年我才明白自己根本就没有理解这句话的背后的意思。
最近几年,一直在混迹于中国的民营企业做人事管理,大多数情况下都是在蛮干、做事,从来没有静下心去好好思考如何做人。
结果事情做到后面的时候，发现自己连人都混不下去了。于是，便开始重新检讨人事管理中做人和做事的关系、以及它们之间的内在逻辑。
所幸，在这个检讨的过程中得到了很多HR前辈、好友的支持、点化和鼓励。同时，这也点醒了我：以后一定要把这种互助互利的行为在HR圈子内、公司内、团队内传承下去，让更多像我一样的年轻人能够在迷茫中得到帮助、支持，从挫折中重新获得支持，从混沌中重新取得目标。
企业人事管理的基础是：先做人后做事。
正确的理解是：关注人，关注人的需求，才能做好人事。
做人事管理之前，HR必须通过关注并且满足人的需求，才能求得自己生存。
企业内部的人都有各种需求，其中最基本的需求就是生存需求、安全需求。人事管理者要关注员工、团队内部成员的生存需求、安全需求。特别是职业安全需求，很多空降兵为什么会失败，是因为对于公司老员工来说，新来的空降兵本身传递出的信号就是老员工的职业安全不可靠了。
当员工的生存与安全需求都得不到明确的保证的时候，那么企业内部就会出现各种复杂、剧烈的冲突，包括武力冲突。在原始社会，为了生存，人们是可以杀人、放火的，食人肉的。
当人们把精力都放在因为基本需求都得不到保证而进行惨烈的相互厮杀，谁还再有精力去做事呢？
先做人，后做事：关注人，首先要关注并满足人的基本需求；先生存再发展：人们先要生存，然后才能做好各项工作取得发展。HR也一样，要先让自己生存下来，那就首先得学会关注人的需求，并且满足他们的基本需求。否则组织内部员工满意度低的时候，那么员工不仅不会干事情，而且还会把矛头指向公司的人力资源部。先做人，后做事，其实是一种以人为本的思想，当人们的职业生存与职业安全都得不到保证的时候，人事管理工作还能被大家认可吗？
特别是当下，很多职业经理人会都空降到一些民营企业。迫于老板的期望，空降兵必须改变工作策略、方法方式及要求，而且原有的团队成员必须在工作行为上作相应改变。由此会造成老员工在职业生存与职业安全需求上的担忧。如果空降兵在做这些动作之前不能通过利他行为解决老员工因为生存与安全需求产生的戒备，那么很可能在一些大变革动作下激起广大员工的辞职、罢工、造反。如此一来，空降兵就会提前下台。
下面是一个资深的职业经理人如何快速有效解除老员工戒备甚至抵触状态的故事：
张总新到一家公司任营销副总裁。刚一到任，啥事都没做，下面的三个下属区域总监就开始一致在外散播张总谣言：说张总如何贬低老员工的专业水平、如何评价财务副总裁的不专业行为、如何对公司各项重大管理决策挑三拣四、甚至连一些莫须有的乱搞男女关系的经历都被捏造出来四处传播……
张总初始听到这些谣言以及对应的散布者后，十分生气，气得他连接摔坏过两个手机。不过后来气归气，但终究不是解决问题的办法。
于是便开始主动出击，搜集三位总监在公司违规行为，并耐心的把这些行为写成匿名投诉信。
然后张总开始把总监们一个一个请进办公室。
当着每个总监的面，张总一字不漏的读出了总监们的违规事件，读完后张总当着大家的面，把这些投诉信一片片的撕碎，然后扔到垃圾桶，说“这是你以前做的事，我来了以后，此事就此结束，谁再提我都压住。但我也需要你以后全力理解与支持我的工作，你能做到吗？
就这样，张总轻轻松松地解除了大家对他的戒备，重新获得了一个高度团结的领导班子。
企业人事管理的准则：顺势而为，借势发力。中国民营企业一般是稳定高于一切，因为大的政治经济环境告诉了老板，创业不容易，守业很重要。而要守业，稳定是最重要的保证。
而企业稳定运营，一般的老板都认为是和谐，企业内部团队成员和和气气，抱成一团才能稳定。所以要想顺应企业里面河蟹与稳定之势，人事管理者就必须具有一颗观察、理解、包容一切的态度，这里的一切包括灰、黑、白。这个态度才会决定我们的胸怀，也决定了我们处事荣辱不惊的境界。、
顺势而为可以理解为：为了顺应企业经营所需的河蟹与稳定，而形成一种观察、理解与包容一切的态度。
有个HR同行兼朋友在这方面做得让我十分动容和佩服：
为了保证企业的和谐与稳定，这位HRD朋友每天早上都会跑到各个事业部副总裁处请安，一是给各位副总裁问个早，另外一个就是向副总裁表态，看他们是否有什么事情需要人力资源管理部门可以帮助的。
借势发力，则是针对具体工作开展时所定的准则。企业内部开展人事工作的起因是因为老板有需求，或者企业内部关键人物有需求，面对这些需求的时候，人事管理者至少应该考察三方面的因素对满足内部客户需求时的利与弊：企业内在的文化对人事管理工作开展的影响、人力资源管理团队对人事管理工作开展的影响、人事管理的负责人本身的长短处。
企业内在的文化特征取决于企业内部众多管理人员共同的价值观，反映在人事管理的价值观就是对企业人力资源管理角色与定位的认识、对价值评价与价值分配等观念与认识。假设一家公司认为人力资源管理中人才选拔这项工作不需要人力资源部做任何评价，而只是推荐简历，那么这种选才价值观在很大程度上会影响我们日常招聘管理工作的方式方法；假设一家公司在人才培育上认为就是简单的培训，而培训管理就是人力资源部应该做的事情，那么在人才培养的工作上，人力资源部首先需要解决的就是如何让非人力资源部门接受人才培养不等同于培训这种理念，让部门管理者知道并认同自己在人才培养上需要做什么。
价值评判的观念也一样，中国企业很多老板、大部分管理者都认为绩效考核就应该是人力资源部的事情。
价值分配的观念则不一样了，因为涉及到大部分人的相关利益，所以部门负责人总是认为自己内部的员工的薪水、奖金应该部门负责人能够决定。
如果整个人力资源管理团队内部不够团结，工作目标与计划不够明确、专业水平不足以支撑一些人事管理工作的开展，那么很明显，该项人事管理工作就很可能最后失败，达不到应有的工作效果。
人事管理的负责人本身的长短处：如果公司人事管理负责人本身是一个具备较高情商的人，只是在解决具体问题缺乏专业的方法工具与支撑，那么开展人事管理工作之前就应该设立一些专业的岗位、招聘专业的人事管理人才来协助与支撑公司运营所需要的各项人事服务。
最后，检讨一下企业人事管理的关键成功因素。
很多人经常会问一个问题：如何做好公司的人力资源管理工作？其实这句话背后的问题就是：我们能否探索出中国企业人事管理的关键成功因素是什么？
企业人事管理的关键成功因素是什么？专业，好像是，因为人力资源管理是需要专业水平支撑的。良好的人际关系，好像也是，毕竟我们知道人事管理工作的基础就是关注人的需求，满足人的基本的需求，人们总是先生存才能和公司一起发展。
但人事管理的关键成功因素取决于HR自己对于人性的认识，对人性的认识，取决于HR自己的高度，高度决定视野。
做一件事情前，一个HR能够看到这件事后面接着的三件事情；另外一个HR连做这个事情本身的后果都不能把握。你说他们两个谁会成功？
为什么说对人性的认识决定了一个HR的高度。这是由人事管理工作本身的性质所决定的。
人事管理是一门科学与艺术的结合体。说它科学，是因为日常的人事管理工作开展时，必须借用专业、科学的理论与工具去解决各种问题，继而才能完成各项工作任务。
这里面，无论是掌握了分析问题用到的科学的方法与工具，还是解决问题时能运用的对应的专业工具与方法，这都只是做好人事管理工作的第一步，因为它只是从理论上解决了如何处理事情。真正解决人事管理工作中问题还需要考虑事情中的人。而如何处理事情中的人，取决于我们对人性的认识，必须学会观察、理解事情背后的人性。
最关键的是，观察和理解这些人性的丑恶善美之后，我们还能够包容这些不同的人性。如果我们不能学会包容，在去处理事情中的人之前就会自然而然的给自己、他人贴上标签：正义或者邪恶、伪善或者忠诚、丑或者美……
所以，人事管理又是一门艺术，我们在发挥自己人事管理的艺术创造才能之前，必须学会观察、认识、理解、包容人性；如果做不到包容人性，那么在用科学的方法或者工具去解决问题前、处理人事管理工作中的人与事前，就已经把工作中的人给贴上了各种标签，做出了判断。
这相当于犯了一个想当然的错误、陷入了“首因效益”、以自己世界观去评定全世界人们的价值观，如果我们做人事管理真的做成了这样，那么我们只能活在自己的世界中。
综上,人事管理工作的总结是：
人事管理的基础是：先做人后做事。关注人，首先要关注并满足人的基本需求，包括人们的职业生存与职业安全；先生存再发展：人们先要生存，然后才能做好各项工作取得发展。
企业人事管理的准则：顺势而为，借势发力。稳定与河蟹压倒一切，为了顺应企业经营所需的河蟹与稳定，而形成一种观察、理解与包容一切的态度；借势发力，就是在完成满足客户需求时，对自己、团队、企业共同的价值观等三方面的利弊分析，尽可能做到扬长避短。
人事管理的关键成功因素取决于HR自己对于人性的认识，对人性的认识，取决于HR自己的高度，高度决定视野。人事管理是一门科学与艺术的结合体，科学是因为它需要专业；艺术是因为HR在运用科学、专业的方法与工具解决问题之前，必须学会观察、认识、理解、包容人性，否则还是处理不了人的问题。
