你当然无法做得让每个员工都满意，所以企业有必要做这种尝试吗？我们最近的研究显示，答案是肯定的。或者，我们的证据显示，经理人太早就放弃心生不满的下属，导致他们的生产力低于可能的水平，并在这个过程中，使得公司暴露在不必要的窃盗和泄漏机密的风险之中，并且提高人事流动成本。

什么原因导致员工心怀不满，以及你可以做些什么事，以避免这种情形发生？为了找到答案，我们把目标针对资料中最不快乐的员工。我们的数据库有160，576名员工，工作满意度最低的员工占6%，他们对主管的360度评估也表现出最低的投入水平。我们的研究对象中除了这些人，还包括对经理人满意度高的下属。因此，我们找到的一群领导人，同时管理着非常不快乐和非常快乐的下属。

资料呈现的结果相当清楚：这个世界上绝对有“主管的爱将”这种人存在。而且，虽然有人不同意心有不满的员工，一部分的不快乐是他自己造成的；我们却在分析中不断发现，他们的抱怨不无道理。主管对待心有不满的下属，的确和他们对待非常满意的下属不同。此外，当经理人开始以相同的态度对待心有不满的下属和其他每个人，下属的行为很快就会改善。

我们的研究结果指出一条明确的路，能将心有不满的员工拉回来。尤其是我们调查中的不快乐群体，他们强烈同意（我们也同意）领导人应该在以下六大领域需要改进：

多鼓励我。当我们请不快乐的6%员工指出他们认为主管需要展现的最重要技能时，首要的反应是“鼓舞和激励他人”。经理人经常以负面的语气和心怀不满的下属讲话。他们认为再怎么鼓舞这些人，都是左耳进右耳出，于是什么鼓励的话也不说。但我们的资料显示，经理人应该采取相反的看法：更努力鼓舞这群人；维持正面的谈话；期待那些下属会有最好的表现，而不是最糟的表现。

更信任我。不快乐的下属和主管彼此不信任，也许不叫人意外。恢复信任的关键，当面对彼此的时候，相信对方能够改变。我们建议经理人先行动，努力了解下属的问题。接着，在双方致力改善关系的同时，他们必须努力维持一致性。也就是，经理人必须设法公平对待所有的下属，而且双方必须尽力做到他们表示会做的事。随着时间的推移，信任感自然与日俱增。
对于我的职涯发展感兴趣。一个人努力工作，领取薪水，只能算是拥有一份工作。但如果这个人努力工作，除了领取薪水，还会学到新的技能，那么他便有一份职场生涯。职涯的发展不应该只限于潜力高的下属。

当我是自己人。沟通是非常根本的管理职能，因此这个责任必须完全由经理人执行。优秀的沟通者会把三件事情做得很好。第一，他们分享信息，并且让每个人充分获得信息。第二，他们会问好问题，征求别人（其他所有的人）的意见和观点。第三，他们倾听，而且不只听他们喜欢的人讲的话。

对我更诚实一点。人都想知道自己真正的工作表现是好或坏。心怀不满的人，或许比较受主管关爱的人，更想知道。他们想知道为什么自己表现不好，也希望能有改善的机会。但最底层6%的下属，往往觉得主管没有诚实地给他们反馈，以“你的表现还算不错”之类的说法，轻描淡写搪塞过去，而事实上他们的表现并没有那么好。此外，许多人表示，主管并没有兑现他们的承诺（“如果你准时完成这项计划，那么……”）。诚实相待是营造好关系的基础。

多找我聊聊。为了和心怀不满的员工改善关系，经理人能做的任何事情，都有重大的正面影响。

领导人一谈到不喜欢（以及心有不满）的下属，脱口而出的反应往往是：“那是他们自己的错！”我们的研究指出，情况不见得总是如此（而且往往不是全部）。在你着手安排你不满意的下属走路和使组织承受数千美元的人事流动成本之前，不妨想想可以如何对待这些人。

如果不是为了他们，也请为其他每个人着想。不列颠哥伦比亚大学最近发表在《人力资源期刊》（Journal of Human Resources）的研究显示，亲眼见到职场霸凌的人，不满之情不下于受害者，辞职不干的可能性一样高。所有的下属都希望领导人懂得如何鼓舞和激励他们、给他们发展的机会，并以每个人应得的尊重和尊严对待他们。

人的一生有三分之一（有时更多）待在职场。当关心每个下属发展机会的优秀领导人营造出良好的工作环境，下属便没有抱怨的空间。