刚才看到一则微博：人力资源管理者职业角色模型说明：这简直是一群超人……！既是专家，又是伙伴；既懂战略，还懂业务；既能创新，还能服务；此外，知识管理，心理咨询，大数据，云计算……就没有不会干的了！

思考之一：关于特定职业的能力建模及教育咨询的行业性价值

纵观教育咨询行业（包括理论界）流行的对诸多职业的角色定位与能力模型，发现它们比较普遍地具备两个特点: 名目繁多&内涵抽象。领导力、洞察力、决策力、执行力、沟通力、影响力、思考力、创新意识、服务意识……这类词汇充斥于大大小小的咨询项目、研讨沙龙和培训课程中：讲的人讲着讲着就以为这些就是“能力”的真谛了，听的人听着听着想不犯迷糊也很难了。那么，回过头来，我们一起来思考一下以下问题：

——它们真能被应用起来指导实践（并产生效果）么？

——有多少致力于建立能力素质模型的工作不过是在“跟风”似地装腔作势？

——角色定位的“全才化”和能力建设的“虚泛化”对于企业界管理实践的借鉴与指导意义又在哪里呢？

——如此“浮华”的背后，特定职业的角色定位与能力建设的关键点在哪里？

——教育咨询的行业性价值又到底体现在哪里？

关于特定职业的角色定位，我认为，前提是要厘清“职业”本身所应承担的独特职责及其所能创造的独特价值；基于专业主义提炼出该职业的“独特性”之后，才能进一步考虑特定职业的能力建设问题。

至于特定职业的能力建模，我觉得，界定出某种“职业”的普适性能力项目（或维度）固然能够带来一定的导向性与启示性作用；但对于具体的企业来说，基于其所处行业的特性、业务发展的阶段及现实存在的管理环境与人员条件，对特定职业所对应的“职务”设计出个性化的能力模型应该更有现实意义。这是因为，并不存在适用于所有企业的某类职业或职务的能力模型；能力建模的初衷，仍然是为了服务于特定企业的管理目标（包括人才培养与发展目标）。

“不能评估，便不能管理”，大师德鲁克一语道破了“评估”之于管理的先决性地位。由此，能力建模的关键应该是要设计出可以被“评估”的能力项目（或维度）。进一步思考，“评估”的前提是要建立标准；而如何为“能力”建立评估标准一直以来都是让HR及管理者们头疼的问题：如前文所述，太多太多描述能力的虚泛词不过是“看上去很美（很时髦）”，事实上却很难落地为企业所用，怎么办？

我的想法是，选取对“能力”的评估指标至少要遵循两个原则：1）指标要能够体现管理者对被评估者的核心要求与期望（管理意志）；2）要能够获取到具体的数据或行动项来对该指标进行衡量与赋值，换句话说，所选指标要有确切内涵（或可以进一步分解为若干细分指标）。唯有如此，才可能实现指标的正向牵引作用。

需要补充的是，这些指标的选取一定还要与被评估者的长远个人利益相捆绑，也就是说，要让被评估者意识到并真正理解：追求在这些指标上的卓越表现对于其自身也是好处多多。这样，被评估者的主动性才可能得到最大程度地激发。

思考之一：关于HR的价值

——微博中提及的“人力资源管理者职业角色模型”所描述的全能型HR在现实中是否存在？

——如若存在，那他（她）与CEO又是如何分工协作的？

——“伙伴”一词貌似表明了HR之于直线高管的差异所在，但现实中又如何才能体现出来？

——对于不同类型（不同行业或企业性质）的企业以及同一企业处在不同的发展阶段，HR的角色侧重点又在哪里？

一方面，CHRO（首席人力资源官）和CFO（首席财务官）已被越来越多的人奉为CEO的“左臂右膀”，“战略性人力资源管理驱动企业业务发展”的口号也叫得很响；另一方面，我们又不得不看到，“理想很美好，现实很骨感”，对于HR角色的“全才化”描述除了“听起来很美（很带劲）”以外，却在实质上并不能有助于HR更好地履行职责并由此提升自身的职业地位。

我的想法是：HR还是应该基于“专业主义”在自身的“看家本领”上做文章——从人员管理与组织设计这些个角度入手（原则上说，相对于老板和直线管理者而言，HR在这些特定专业领域应该更有发言权才是），为老板打开超越于业务管理层面的更开阔视野，为直线主管提供更多基于人性洞察的员工管理与协调之道。这样，HR才更有可能担当起“战略（或业务）伙伴”这一神圣重任；否则，就只能说是“越俎代庖”了。

正如很多HR所感慨地那样，HR就是一块“夹心饼”！那如何才能不被“夹碎”呢？这里面的平衡之道，真可谓是“谁做谁知道”。我的一位在外企从事HR高管职位十余年的好友告诉我，做HR工作的“纠结”那真是一言难尽啊……我总结了一下与她的交流内容，发现HR应具备的特质至少可以归结为两点：“善观大局”和“巧读人心”。我进一步的体会是，万本归宗，HR的价值从来都是跟“人”这个字眼儿密切关联的（HR的职业机会也正隐含其中）：既帮助员工去成就老板，也帮助老板去成就员工；两者缺一不可，其中的关键就是如何建立老板和员工之间的彼此信任和互利机制。