营销人员的招聘、考核、任免、奖惩等人力资源方面的管理权

在许多公司，营销人员的招聘、考核、任免、奖惩这些事，大都由人力资源部来完成，营销总监只起到协助作用。这样做，副作用十分明显。

因为多数公司的人力资源部门不懂销售，同时对销售一线的情况也了解得不深。所以，如果把招聘、考核、培训与任免决策权都交给他们，就很容易出现两个大问题：一是销售人员中看不中用，二是培训与绩效政策“隔靴搔痒”，起不到应有的作用。

比如，有一家公司的人力资源部为销售人员制定了这样的绩效考核办法：销售人员业绩每月超出15万元才能拿到“奖金”，而且提成比例也只有2%~5%。提成标准如此苛刻，一看就知道没有对销售利润进行详细的计算，纯属人力资源部门主观编造出来的标准。而且，这家公司所谓的“奖金”，其实就是销售人员应得的业务提成。这样的“奖金”，不但很难激发销售人员的积极性，更不容易留住核心销售人员。销售部人员不稳定，公司业绩自然难以提升。

对经销商、大客户的奖罚权

在许多公司，经销商及大客户都是由总经理管控。这本无可厚非，但决策层人员对经销商和大客户的管理，要限定在重大政策、战略的实施方面，日常的细节合作则一定要由营销总监来负责。

在对经销商的管理中，最容易出现的就是窜货、压货、压货款等问题，这些问题看似小，但如果处理不及时，就会影响整个渠道的健康发展，甚至击溃整个销售体系。

所以，营销总监要争取到对经销商、大客户的奖罚权，发现问题后能在第一时间处理。同时，因为营销总监可以经常和经销商、大客户接触，如果实权在身，本身对他们就有“震慑”作用，这对渠道的健康发展是极为有利的。

当然，以上所说的决策权，营销总监也要具体问题具体分析，如果觉得事情比较重大，还是要报告给公司决策层，同他们一起拿主意。