水产供应链企业亚洲渔港也涉足其中，在2015年独资成立了亚洲好食材联盟（简称亚食联）成立。亚食联主营生鲜食材B2B业务，销售的所有产品都由亚洲渔港为首的产业链集团提供。亚食联作为供应链企业尝试电商典型，和纯生鲜电商的发展思路并不相同，对用户需求有自己理解。

有业内人士认为，生鲜行业中B2B对供应链把控能力更强，其发展模式对整个生鲜电商冲过雷区有一定借鉴意义。为此，网和亚食联CEO陈焕新进行了深入沟通，以了解其战略和发展方向。（以下内容根据双方交流内容整理）

 ——现在并非进入B2C的好时机？

 网：亚洲渔港在水产行业经营多年，其子公司亚食联主营B2B电商业务，但是亚食联实际在天猫、京东、1号店平台也有开店。亚食联对于生鲜电商的判断是什么？是否会开始发力B2C业务？

陈焕新：我们的用户是B端商家，如饭店、食堂、零售店、生鲜店。而C端并不是我们的主要用户，尽管亚食联在天猫、京东、1号店等电商平台开了B2C店铺，但这仅是个试水，我们希望能够了解终端用户、个体用户的需求。

亚食联自营官网虽然在全国大部分地区都只开通了B2B业务，但在大连的少数城市也允许C端用户购买。未来即使扩大对C端用户的服务范围，其购买量也会有一定门槛，例如单次消费必须达到200元以上。

 网：生鲜电商目前很火，受到多方关注，为何亚洲渔港坚持主要服务B端用户，而在C端暂不发力？

陈焕新：C端市场的物流配送成本和服务成本过高，而且要求较高的技术支持，目前的生鲜行业的基础服务能力还难以达到支撑B2C业务发展的时候，所以亚食联不认为现在是进入生鲜B2C的好时机。

目前，哪怕是顺丰、京东在冷链物流方面也做的非常初级和业余，它们并没有真正意义上的冷链物流和冷链车。

而亚食联送到用户终端的冻品也都需要全程零下18度的冷链物流：海鲜捕捞上来后就要入库急冻，其加工环境也是全程冷链，中心仓、分仓、干线物流、支线物流也都全程冷链。

我们做的海鲜和高端牛肉等产品都是需要冷冻的，顺丰和京东都难以提供这种服务.在中国整体冷链基础设施未完善之前，如果亚食联将这种服务延伸到个体用户上成本将会非常高。

这和网购用户的需求相违背，目前很多网购用户看重线上购物很重要的原因是比实体店便宜了。而现在网购冻品，其大部分包装物料的费用占到商品价格德40%，用户花了100元钱，其中40元买的包装和物流，这是极大的浪费。

生鲜电商现在的渗透率才不多3%，非常低。所以现在所有生鲜B2C都是赔钱的，天猫和京东在生鲜品类的销售额相较于其他品类也非常低，这还是受中国基础服务能力所限。

 网：亚食联B2B业务如何支撑整个成本和物流配送体系？

陈焕新：因为亚食联不是凭空产生的电商公司，我们的母公司亚洲渔港2015年的销售额可以达到13亿元。和天猫、京东相比，这个数字看起来非常少，但是如果放在冻品行业看，这个数据是很大的。

一年有将近10万吨的货量就可以支撑起亚洲渔港的大连中心仓、北京、上海、沈阳、广州、济南等区域中心仓以及干线物流和支线物流的体系。

亚食联这一B2B电商平台可以开放给我们之前所有签约的B端用户使用，后台将会把订单汇总到各级工厂，然后安排发货。这一工具使得我们之前的B2B业务更加顺畅，同时也让我们更加方便的拓展用户。

目前，只要购买量超过2000元的用户都可以直接在平台上下单，我们的货品都是通过冷链车直接送给终端用户，所以避免了额外的包装和冷冻费用。如果业务扩大，只需司机在运输途中多一些给用户停放货物的时间和频次。

由于亚洲渔港出货量很大，我们的冷链物流及仓配体系都是专属服务，2015年的数据表明，我们的仓配周转频次已经达到84次／年，这是一个极其惊人的数字，所以我们的效率也非常高，尽可能的降低了成本。

全程冷链、全程监控温度，这是天猫、京东上的第三方生鲜店铺完全无法做到的，没有足够规模的货量不能支撑起这个体系。我们可以直接用这个体系，是因为亚洲渔港之前的积累和深耕，更是由于达到了足够大的货量。

 ——亚食联要帮商家开店？

 网：亚食联既然专注B2B市场，未来将如何发展？

陈焕新：未来，我们将设定重点区域，继续完善这些区域的冷链体系。然后通过地推等方式获得餐馆、饭店等新的B端用户。我们现在已经深入到四线城市，即县级市。

 网：将为B端用户提供怎样的产品和服务？是否有何其生鲜B2B不同的思路？

陈焕新：我们服务B端用户的思路和一些B2B电商大不相同。一些新发展起来的B2B电商往往按照B2C的模式服务B端商家，却忽视了B端商家的真正需求。

 网：B2C模式和B2B模式的用户需求有何不同？

陈焕新：B2C模式注重的是用户体验，例如产品新奇、便宜、物流迅速、支付方便。而B端的专业用户的需求并不是这些，而是稳定的成本、安全保障，更重要的是能不能赚得着钱。

 网：亚食联如何满足B端用户的需求，毕竟很难把握B端用户是否赚钱？

陈焕新：帮助B端提高其经营能力和专业性，进而提高交易规模是我们未来的一个发展方向。亚食联要为餐饮、农贸市场等行业成立专门的解决方案事业部。

亚食联将把餐饮业态划分为几大类，例如火锅、海鲜家常菜、烧烤、西餐、西式快餐等。各类别的解决方案事业部帮助商家进行店面策划、前后端人员培训、菜单设计、菜品推广等事宜，提升其经营能力和专业性，从而促进亚食联的食材销售。

我们的目的是让B端专业用户赚更多的钱，销售更多的产品，那么亚食联一定会销售更多的食材。很多加盟类的餐饮企业如果能够做到为加盟店铺统一提供食材和定期配送，那么他们的食材销售额非常高。

 ——不仅建平台 还要开发食材品牌

 网：未来亚洲渔港和亚食联会通过怎样的战略提升自己的行业知名度，获得更多的B端用户？

陈焕新：亚食联将推广电商平台，同时集团将要打造各类食材品牌。

推广平台是希望用户更方便的找到我们，在平台上产生交易。会在线上和线下同时进行推广，线上将和一些行业媒体、社群进行合作，线下主要采取地推的模式，我们直接和B端用户沟通。

建立品牌是必须要做的事情，是获得用户支持和信赖以及深入超市等新渠道的基础。

 网：中国的食材供应很少有成型的品牌，亚洲渔港为何要打造自己的食材品牌，并且将品牌看得这么重要？

陈焕新：食品行业是非常特殊的行业，对安全性的要求是极致的，而且要求有很高的可追溯性，但实际上终端消费者对食品安全的检测手段又很差，不知道食材上有没有农药残留或者其他问题。只有好的品牌，才是食品安全的背书。

但是如果想真正掌控食品的质量、安全以及口味等诉求，都要掌控供应链上端。天天渔港是产业链集团，对上游有着强大的掌控力，拥有打造品牌的条件。

 网：亚食联上游的产业链集团将会推出哪些食品品牌？

陈焕新：亚洲渔港就是我们水产品类目的品牌，亚渔雪龙代表牛肉类产品品牌，未来还将有蔬菜品类农夫时代，调味料品牌汤宝来。2016年集团可能还会根据品类再增加其他的品牌。

 网：亚洲渔港在水产品方面有多年积累，其他品类品牌的供应链如何打造？

陈焕新：我们会通过投资、收购的方式深入供应链，例如亚渔雪龙是我们母公司旗下的全资控股子公司。之前我们还刚刚收购了一个东北最大的食材商，收购之后在东北提供米面粮油、肉蛋奶、调味料等食材。

我们通过这种方式对供应链进行绝对的掌控，所有品牌旗下的产品都是我们自己的工厂生产的。

 网：在亚食联这个电商平台上，未来全部销售自有品牌商品吗？

陈焕新：亚食联这个电商渠道并不是完全封闭的，我们也会在全球范围内寻找放心的供应商和优质的产品，以自营的方式提供给用户。但未来自有品牌的销售占比最低还是会占到80%。

 ——揭秘供应链和平台的对接模式

 网：供应链和前端电商平台的顺利对接是实现上述目标的基础，您能介绍一下包括母公司亚洲渔港在内的整个集团的组织架构吗？

陈焕新：我们的组织结构分为产业链集团和服务集团两个部分。亚洲渔港为首的产业链集团在上游做好产品，然后提供给亚食联平台进行销售。

作为服务集团，亚食联会针对餐饮店、生鲜店、农贸这些行业提供解决方案，针对商家的需求改造其销售服务和配送体系。这部分工作就是由我之前说的解决方案事业部负责的。

 网：亚洲渔港为首的产业链集团是如何运作的，如何管理上游的供应链？

陈焕新：上游供应链分为三层，原料食材、基础加工后的食材、深加工食材。以亚洲渔港为例，其生产工厂也相应的分为三级：第一级工厂负责原料食材的捕捞和收购；第二级工厂进行初步加工，例如通过剥壳将虾变为虾仁、将冷冻的鱼切成鱼片，这种就是可以直接销售的产品；第三级工厂从二级工厂拿到初步加工的产品后将进行深加工，例如将虾仁制作成虾滑。

这三级工厂根据用户的不同需求都可以直接提供销售产品，并且上一级的工厂要为下级工厂提供食材，每个工厂独立核算财务，工厂之间是正常的采供关系。

 网：上游供应链如何与亚食联电商平台连接？平台产生订单后会自动分配给上游工厂？

陈焕新：亚食联公司虽然是2015年才建立的，但实际上这个平台系统早在2007年我们就搭建了，但并没有对外开放，只是给和我们签约的B端用户使用。这些用户可以通过该平台直接下单，在交易前都可以修改订单。当时只是想开发一套提升我们运营效率的工具，避免由于人工操作带来的一些失误。现在亚食联平台完全开放了，只要购物金额超过2000元就可以下单。

系统会将订单的产品需求分类，如果涉及到需要不同级别工厂加工，系统则同时分配给相关的工厂。订单所需商品汇集后从总仓发货。