怎样留住你手下的得力干将，这是所有企业主管最关心的。
瓦莱罗能源公司──建立一种家庭和社区感，使雇员感到他不仅是为一家公司工作，而是为一种事业工作
去年8月奔腾的洪水袭击德克萨斯州时，这家年收入80亿美元的公用事业公司立即投入行动。有3名雇员家被洪水冲垮，公司为他们每人捐款5000美元。公司的自愿委员会组织小队清理瓦砾。这个行动本身并无什么惊人之处，让人感动的是瓦莱罗公司每天都在做这样的事情。公司的使命书要求雇员在社区起带头作用。它得到了许多环保奖和好公民奖，证明它是实实在在执行这项使命的。所有雇员都叁加"共同关怀联合之路"的计划，捐献收入的1％，而公司为每一美元捐款上加上50美分，多数雇员每个月为自愿委员会与当地慈善组织合作的专案工作两小时，为了保证招聘的雇员适合这种支持慈善活动的公司文化，瓦莱罗公司根据对其雇员的严格评估进行测试，内容包括候选人叁与社区活动的程度等项内容。
瓦莱罗公司的管理人员还注意公司自己的社区──它的员工。如果一名员工要到医院做手术，公司首席执行官格 希一定会同他交谈或给他写封信徐州人才。以格 希为首的主管们努力到公司各处视察，在员工食堂吃午饭，在一般情况下员工可以随时找他们。格 希说："人是很聪明的。他们知道管理层是否真诚。"
第一资本金融公司──确定你作为一家企业竞争优势。然后把它融入雇用和留住人才的战略
第一资本公司是一家以数位分析为业务基础的企业。公司给信贷史不佳的"二流"借贷者这类未得到足够服务的人提供信用卡，从美国的消费性贷款和支出资料中发掘未开发的利润来源。第一资本公司过去三年的收入增长了220%，利润增长了190％，同一时期内雇员从5900人增加到15500人，每年的流失率还不到10％。公司总裁兼首席运营官奈杰尔 莫 斯认为，在知识和情感两方面把人力资源与公司的战略联系起来是非常重要的。1998年公司对1600名员工包括电话中心的话务员和高层经理进行了四到五小时的全面测试，建立了一个用于衡量求职者表现的资料库。现在对所有求职者都进行两种测试，一个是认识上的，另一个是非认识上的，人力资源部总监丹尼斯 利伯森说，结果使第一资本公司得到能预测求职者工作表现的精确资料。这种周密的分析也帮助利伯森得出这样的结论：通过公司内部推荐计划雇用的人比较强，留在公司的时间也比较长，因此利伯森更加重视这个计划，增加了奖励，推荐每个成功的求职者可获得2500美元。现在几乎45％的新雇员是公司员工推荐的。
通用电气公司──发掘机构内最有才能能的人，然后投入大量资金进行培训和指导
每年春天，在一个神秘地称为"C会议"的进程中，杰克 韦尔奇和高级人力资源负责人比尔 科纳蒂大约花160个小时仔细审阅公司内部管理人员的简历，看看有无未来领导通用电气公司的管理人才，这些简历列出他们的成就、强项和期望的职位。他们与上司讨论那些期望，看是否现实。然后部门领导向韦尔奇和科纳蒂推荐精挑细选的几名员工，由他们决定哪些人叁加公司举办的管理培训计划。他们只挑选360名专业人员，分为6个班，每班60人，学习"成功需要什么"，教他们的人并不是来自商学院的老师，而是学员们所要追求的重要职位的现任管理人员。
第二个计划是为有希望成为一般经理的人举办的徐才网，一年四次。学生分组解决公司一些棘手的经营问题，然后向公司经理委员会汇和还有另一个课程是为有希望成为高级经理的雇员举办的，一年一次，他们研讨公司面对的重大问题，然后在每年10月公司高层会议上汇报。通用电气公司认为，给予高级管理人员在公司内发展的机会会留住这些人才。许多高级经理人员就这样留在了通用电气公司，韦尔奇在从中不断发现强干的接班人，通用电气公司8％的人才流失率就是一个证明。
安然天然气公司──使员工容易在公司内流动，人们向外看的可能性就比较小
辛迪 奥尔森干了15年会计和三年的社区关系工作以后，于去年成为负责人事关系的执行副总裁。她说"我们有许许多多不同的业务部门，机会是无限的。"安然公司以其敢为天下之先的勇气建立了一个业务范围从天然气到宽带网应用无所不及的企业，它期望雇员也是这样。首席运营官司杰夫 斯基林说，在这 要成功，就必须成为创业者，公司鼓励员工敢冒风险创建事业。招募来的大学毕业生首先在一些业务部门呆一段时间，看哪里最适合他们。随着员工的进步，公司鼓励员工在公司内部流动，掌握新技术，处理自己的事业前程。实际上安然核心业务部门的雇员85％至少在公司内担任过两种职务。公司还有一个在线简历资料库，由员工定期更新，这样经理可以从内部招到人才。结果公司每年的雇员流失率只有微不足道的3％，而去年雇用的员工达5000人。
西南航空公司──功夫下在招聘过程中，仔细挑选人才
西南航空公司人才资源部总监利比 萨廷说，公司招聘雇员时很注重自身的举止行为，采取谈话式的面试使求职者感到不受拘束，公司认为如果求职者感到他们好象在同朋友闲话家常，他们会讲出一些难以置信的事，从而使招聘人员从面试中看出求职者有否能成功地适应以客户为核心的公司文化。公司人才资源部对公司自己雇员的行为进行了长达十年的分析，不仅把测试常识、判断和决定能力这类共同属性的问题标准化，而且把根据各工种的具体需要和要求进行测试的问题标准化。徐州招聘网去年5000名新员工是从16万名申请者中挑选出来的，其中7万人进行了面试。招聘过程所花的时间和金钱使公司的人力流失率只有9％，上层管理人员为6％，大大低于航空业其它公司。它还使西南航空公司在重大发展过程中能保持强固统一的文化，能在公司内部培养管理人才。这家航空公司高级管理人员中外来者不到五人，许多都是从基层工作开始的。家庭用品公司──把决定权交给所有店员，不管他们的地位多低。
