“企业应该在内部建立一套量化企业声誉的体系，并且要将企业的声誉管理融入到企业战略和运营计划的方方面面，切实履行企业所作的承诺。”全球最大的管理会计师组织——CIMA皇家特许管理会计师公会全球执行董事AndrewHarding在其题为《企业声誉：为什么如此重要以及如何管理》的报告中建议说。
品牌不是声誉的全部
很多人认为只要做好公关建设、做好企业品牌就可以控制管理企业声誉，这种认识是错误的。AndrewHarding在接受《第一财经日报》专访时说：“企业声誉更多的是体现企业的价值，并不局限于品牌本身。”
AndrewHarding认为企业声誉是外人对公司的主动认知，它取决于包括企业如何与供应商打交道，如何对待它的员工等管理运营的各个环节。
其建设，也需要一个漫长的过程。
不同的是，企业的品牌建设只是一个阶段性的事情，例如企业可以投资建立一个品牌或者聘请一些专业咨询机构推广这些品牌。企业的品牌反映的是企业希望在他人心目中建立的形象，是企业可以控制的。
比如，丰田这个强大的品牌大家都耳熟能详，而且公司的市场推广力度也非常大，但是这个强大的品牌是建立在公司的声誉之上的。之前丰田以优质可靠的产品闻名，是因为丰田在生产过程中非常注重整个流程的质量控制并且实行持续改善的计划。
后来丰田的管理层制定了新的目标，公司要赶超美国通用，致力成为全球最大的汽车制造商。于是公司执行委员会把重点放在提高销量和销售额上，因此忽略了持续改善和质量控制的项目。2006年公司高质量的声誉开始出现下滑迹象，之后丰田汽车又不断出现一些故障，但是管理层并没有采取应对的措施，最后问题累积演变成公众丑闻。
虽然丰田品牌本身没有改变，营销方式也没有改变，但是企业声誉却受到极大的破坏，这也导致企业的价值下滑。
“企业要认识到企业声誉的关键在于企业的行动。”AndrewHarding建议说，在新媒体力量如此强大的今天，企业的一举一动更要考虑到可能对声誉造成的影响。
融入日常运营
企业如何将声誉管理融入到战略和运营计划中？
AndrewHarding认为：“关键是企业要确定将什么作为优先发展的重点，也就是企业的价值是什么，企业必须要在企业的策略、目标以及员工行为准则上切实体现企业的价值，那么声誉的建立也必须要和企业的策略、目标以及员工行为准则相结合。”
史蒂夫。乔布斯带领的苹果公司一直把客户作为公司发展的核心，他认为产品的存在就是为客户带去享受和快乐。公司将这个宗旨传递给每位员工，使得每位员工都朝着这个方向努力。
当苹果iPhone4出现信号问题时，史蒂夫。乔布斯马上站出来对全球的用户说：“我们会采取一切措施不遗余力地让我们的客户满意，如果我们必须要为每个客户买一个特殊封套解决接收问题的话，我们也愿意做。”正是很明确公司的价值，史蒂夫。乔布斯很自然地作出这样的反应。
“企业领导者要相信自己提出的价值内容，但不能只是停留在说的层面，要体现到企业经营的方方面面，要切实行动。并且领导者所相信的这个价值要成为企业变革的驱动力。”AndrewHarding补充说。
这次英国石油会发生墨西哥湾漏油事件的一个重要原因就是公司没有做到言行一致。尽管此前公司新的ＣＥＯ宣称公司管理策略的重中之重是“安全第一”，但公司在实践中还是发生安全事故，违反安全条例经常被罚款。
“对那些了解英国石油公司的人来说，墨西哥湾大规模漏油事件的发生并不令人吃惊，因为公司之前的很多安全问题一直没有得到解决，公司并没有将宣称的策略体现到行动上。”AndrewHarding说。
量化企业声誉
AndrewHarding还建议企业建立一套声誉量化体系。
“通过对声誉的量化可以为企业的行为、做事方式以及看待事物的思维增加新的内容。管理会计中更应积极主动地对企业声誉变动进行量化，给予一个具体值，让公司看到他们的具体行为是的确会产生切实影响的，”AndrewHarding说，“这样整个公司就会关注声誉，做积极主动和正确的事情；如果不关注声誉会产生至大的风险，像英国石油。”
企业声誉的可量化至少表现在两个方面，首先可以量化行为举止对企业声誉所产生的价值影响，比如企业的盈利能力、企业的股价等。例如英国石油这次的行为导致股价的崩盘，通过管理会计的专业知识将声誉价值量化为具体值。
第二就是从企业错失的机会来对企业声誉进行量化。比如企业错失了一个机会，但竞争对手抓住了这个机会并采取了行动。企业就可以观察竞争对手在采取行动后，对公司的盈利能力以及股价带来怎样的变化，再经过管理会计的专业转化，量化错失的机会对企业声誉价值的影响具体是多少。
AndrewHarding指出，声誉的量化对全球化的公司更具有意义：“一些管理精细的国际化大公司都有声誉量化体系，因为公司需要详细地分析评估具体的行为决策帮助公司克服了什么危机，给企业声誉带来多少影响，针对声誉保护和修复，什么样的行为给公司带来多少益处，以便公司更好地在全球开展业务。”
