B2B是产业互联网的范畴，要从整个互联网的发展来看产业互联网

互联网在中国的发展，经历了咨讯互联网、商品交易互联网、服务互联网三个阶段，分别成就了当前互联网的三代巨头，但这整个过程，都是基于2C的，可以统称为“消费互联网”。随着消费互联网的纵深发展，呈现出由“中心化”到“分布式”、“个性化”的规律。同时也出现一个明显的现象，那就是中心化时代的巨头，尽管具备很多先发的资源优势、资本优势、流量优势，而参与到例如团购、外卖、出租出行……这些行业的互联网中时，却都没有能非常成功的。最后巨头都没有打败新进入者，于是有了今天的TMD（头条、美团、滴滴）。这里面的根本原因是什么？可以说跟企业的基因有关。中心化的巨头，最擅长的是远程空中打击，打巷战时优势发挥不出来，这时，创业公司就跟巨头在同一个起跑线上甚至更有领先优势。

再反过来看，行业的互联网进程，全部有共同的发展经历，就是都经历了从“逐鹿中原”到“华山论剑”最后一两家一统天下，并且速度很快。产业互联网时代，B2B中一定会产生新巨头，甚至已经要进入“华山论剑”的阶段了。

我们更深层次地看，在2C的消费互联网时代，由于消费者的需求多元化，所以无论是咨讯、交易、社交、服务，最终一定都是综合的战胜垂直的，头部格局也已经形成。但在2B的产业互网时代，会是怎样？

我们理解，2B是垂直的，因为“消费者”（终端、行业参与者）的需求是独立的。做酒的买卖和做药品的买卖、塑料生意，这些都是完全不同的需求。产业互联网就是垂直的，每一个产业链就是一条垂直的线，它们的最下端是都是C，C是一横，而每个B就是一纵。并且越往上这一纵就越独立，一旦这个链条互联网化，越往上互联网的渗透率就会越高，甚至会是100%的互联网化、数据化（品牌企业与其总经销之前的交易，目前通过企业的ERP很多已经实现了高度互联网化）。所以每个独立的行业产业链都可能会成就一家有价值的产业互联网企业。

产业互联网与消费互联网，将是两个时代。消费互联网巨头，正确参与和迎接产业互联网的姿式，可能只能靠资本的参与，把成功的新进入者纳入到自己的生态当中，做局而不直接入局。B2B的每个行业都是一个“分战场”，投资人会把握住每个战场里的头部企业。

既然互联网是从C开始，产业互联网的争夺，可能就是从离C最近的地方开始、从行业规模最大的赛道开始。从这个角度来说，整个B2B尚在创业的风口期。而服务终端的“狭义B2B”，是产业互联网的第一站。产业链上下游之间的互联网都是B2B，目前走在最前面的是快销B2B，已经进入了最后的资本争夺期。

 从快销B2B的发展，看当前主要参与者和行业格局

经过2017年下来，快销B2B全国的基本格局已经形成。易酒批去年商品交易GMV74亿。其它类似平台（阿里零售通、百世店家、京东新通路、中商惠民）我们测算都还在20－40亿区间。市场上目前有影响力的参与者并不多了，区域B2B都在10亿以内，企业在供应链、研发方面，已经远远落后于全国化布局的企业，基本不再有机会。现在很多人还在争论快销B2B有没有未来、应该是什么模式时，事实上快销B2B行业全国格局已基本形成了。这里有巨头直接参与的，也有创新进入者。

阿里以平台模式介入，以撮合批发商与终端的方式作为切入点，再以翻牌连锁方式深入到终端与消费者之间，最后希望能通过企业入驻、金融等变现，并融入到阿里的新零售生态圈之中。它的核心问题是，通过补贴来撮合批发商与终端，这条路能不能走通，还有待验证。现实中，大量的批发商在“套取”阿里的补贴。

京东以自营模式介入，以新品厂到端的供货作为切入点，再以连锁方式深入，其最后显然希望的是打通两者，实现借助线下店面的又一个F2C。它的核心问题是，非主流产品供货，流量增长增速太慢。

这显然都是符合两个企业的基因。两者2017年也都已经在通过连锁，争抢便利店，争取对便利店有更强的数字化管理。

易久批以“替代批发市场”作为切入点，这是一个线下原来就有的场景，直接实现批发的线上化，并快速获得流量。借助流量优势，快速以厂到端方式深入，一边发展流量一边变现。易久批的品类法则是，以酒水切入，与京东当初的3C切入异曲同工，即有利润又有规模。同样，2017年底，易久批向下开始进入连锁，向上开始进入仓配，并且也都是先从酒类切入。

易久批是个逆袭者。在大多数创业者还只看到“狭义的快销B2B”时，我们的CEO王朝成看到的已经是快销的“广义B2B”——快销产业链的互联网。易酒批已经在布局整个产业链的数字化：从企业到经销商的数字化是易酒批的供应链金融和仓配服务，从经销商到终端的数字化是易久批交易平台和共享仓配，从终端到消费者的数字化是易久批的“易酒批零”连锁。

用互联网把传统的生意再做一遍，易酒批的战略理念就是把快销产业链数字化，这才是我们快速发展的内在本质。

 快销B2B才是新零售的主战场和核心基础设施

两大传统互联网巨头，线上线下一体化的新零售之争已经打响，短短半年，传统大型连锁已经基本被各自收编，不相上下。他们的背后是支付的角力，掌握支付就是掌握消费力，这是谁都不容闪失的。

中国30多万亿的消费品市场，22%在大型连锁，约5%在传统B2C电商，显然剩下的73%才是主战场。这70%以上的销量，就存在于以小超市、烟酒店、食杂店、批发部、区域便利连锁为主体构成的全国680万家小B端。快销B2B走在行业互联网的前面，我们感受到决战的硝烟已起，我相信新老巨头中没有人会放弃这个新零售的主战场。

B2B之所以在巨头线下新零售之争的最后，因为这是一个很难“收割”的战场。B2B之所以是巨头必然会垂涎的战场，因为这里有占据消费者支付的重要砝码。

从更深层次来看，对小B端的掌控，其核心是什么？我们认为是供应链。而要实现真正对供应链的撑控，则必须对整条产业链进行数字化的撑控。改造产业链先是了解产业链，并能真正提高产业链的效率。

线下连锁，无论是像盒马、超级物种这样的大连锁，还是正在兴起的便利店、烟酒店、生鲜店的连锁。线上线下一体化的连锁一定是未来零售的大趋势。谁最能掌控快销的产业链，谁就能最快实现连锁，从而抢得线下支付的先机。