一、归纳分析
归纳分析即归纳填补职位空缺后希望获得的成效，然后分析能够取得这些成效的人选。这一阶段所做的一切对后续两个步骤，面试和评价至关重要。其结果为要求候选人所具备的素质提供了依据。这个过程使你提前知道什么人最适合填补的空缺。这是整个选才过程的关键，却最易被忽视。
明确目标
列出你对这个员工的表现有何期望。
①填补这个空缺会给公司带来什么成效？
②能满足什么需要？
③希望达到什么结果？
这时应注意，也许最后您的结果与成效含义近似。但岗位职责描述仅能反映活动，而这些活动很可能是用来掩饰员工手忙脚乱和不称职的“烟雾弹”。打电话、不停的面试、填写资料、删选简历，忙，也许只是表面功夫而已。
实际上所有工作都可以定量。即使象研究工程师这类看似难以衡量的工作，也可以评定其表现。例如为工程师确定一个目标，如在12个月内设计出三个新方案。如果他干了一年却拿不出一项新产品，你就该质问自己为什么要聘用他。审查希望结果方法之一是假设一种情况：如果去年聘了这个人，他应该已经取得了什么成果？
形成阶段
你会问自己是否真需要人。可能发现你所需要的才能已经存在于公司内部，在某个人，甚至几个人身上能找到。有时你也会发现自己的期望不现实。扩张的决定可能与公司的现实能力不相符。而有时，你的可能太低。
期望一旦确定，就可以准备这一阶段的下一步工作了。此人应具备什么素质才能实现你对他的期望？答案来自两个方面：成功模式和个性特点。
成功模式由经验、成就和技巧组成。它不取决于有多少年的经验，重要的是求职者在相关经历中取得过什么成就。只有一年经验的人很可能在能力上并不亚于一个把一年经验重复了十遍的人。某个职位的成功模式的种类取决于对工作表现有多少种期望。第一种工作期望都应至少对应一种成功模式。
小结：在归纳分析阶段，最好把所有需求部门经理召集起来，共同商讨加入本公司职员必须具备的个性特点。每个公司都应该有一个普遍的个性要求，它决定公司的个性。包括，需要什么样的个性？展现给外界什么形象？如果你的公司是个充满活力、行动迅速的机构，那么应聘人也要具备这些特质。
二、进入面试
面试的基本前提是求职者将来的工作表现会跟过去相同。如果了解了候选人过去取得过什么成绩以及如何取得这些成绩，也就大体知道了他今后的工作表现。面试时，应该超载个人简介、申请表以及你听来的信息，深入挖掘被面试人的背景，获得他们的成绩、对未来的设想等方面的第一手资料，然后对照自己的需要，准确评估这些资料。
面试前准备
你将花多少时间调查候选人哪些方面经历。相对于有丰富经验的人员而言，跟年青人谈话时应该更注重于他们的教育背景。对经验丰富的专业人士，则应深入了解最近几年取得的成绩。
面试中
面试过程中，首要任务是让候选人不断说话。因为，你的兴趣在于候选人说什么，以及他们所说的是否符合你所要求的成功模式以及个性特点。面试的成功建立在八二原则上，即80%的时间是候选人在说话，而20%的时间是你在说。遵守这一原则，你就会提出正确的问题，恰到好处地得到对方的回答，了解到所需的关于候选人的情况。
成功完成面试的最好办法是利用分析阶段的成果，即明白对候选人的要求。他们应对公司做出何种贡献以及他们将来如何与公司协调一致。如果没有分析阶段，面试就成一般对话了。
特殊情况的特殊对待
很可能，你要对付的是精明教练的候选人，他们看过有关如何取得面试成功的书，甚至专门修过这类的课程。他们懂得如何捕捉线索，然后随机应变。不要为候选人提供任何提示或线索。要是你不是在提问题，而是在回答问题，你就无法控制面试的方向了。
小结：在面试中，尽量提问开放式的问题。不要问能用"是"或"不是"来回答问题。开放的、需要展开讨论的问题效果较好。诸如"你喜欢上一份工作吗？"这类问题是封闭性的。你很可能只会得到一、两个字的答案，从中几乎得不到任何有关候选人的有用情况。而这样问就好多了："你喜欢上个工作的哪些方面呢？"
三、评价阶段
在面谈及找出合适的候选人之后，就应该对他们做更仔细的评价。分析在面试阶段得到的信息，确定该人选是否具备你所期望的成功模式和个性特征，是否完全具备，或不太具备，还是不能确定？把最后的人选与分析析阶段得出的要求进行比较，然后在候选人之间再进行比较。
比较最佳人选
在比较两个最佳候选人时，综合一个候选人的所有评价结果，将由此而得到的整体印象与另一个候选人所有评价结果进行比较，判断其中一位哪些方面比另一位强。与证明核实情况。可提供证明的人很多。如果与你谈话的人给你提供很多人的名字，核实情况可能会持续很长时间。一旦你认为完全了解每位候选人，了解到他们是否真象他们所说的那样，觉得他们能适应工作，这一过程可以结束了。
核实情况
核实情况时提的问题可以比面试时直接一些，但是，你仍然要注意同样的原则，避免提可以用"是"、"否"回答的问题。下面这个问题就不错："你愿意重新聘用他吗？"接着问"为什么？"或"为什么不？"
