职场多年，你终于得到了提拔。恭喜！昨天你还是团队的成员，今天你开始负责这支团队。
如果你是从内部提拔上来的，你很容易错误地以为你了解每一件事和每 一个人。你和每个人都打过交道，你可能对每个人和每件事已经有了牢固的看法。
你猜怎么着？他们对你也有他们自己的看法。前一天还是你同事的人今天成了你的直接汇报人。其中有些人可能比你更有经验；有些人认为应该得 到提拔的人是他们，而不应该是你；你和有些人以前相处得不太融洽，和有些人则相处得还不错；有些人只是你在工作中的朋友，而有些人在工作以外 也是你的朋友。
现在，你成为了他们的新任领导。突然之间你拥有了权力，能够影响他们的事业、生计和做出有价值工作的能力，这些工作会获得认可与报酬。 现在你还是他们与更高一层领导之间的主要联系纽带（作为一名员工，你代 表组织）。对你的直接汇报人来说，你是帮助他们获得资源、批准、克服障 碍，以及与其他部门员工进行互动的关键。
这是一个巨大的改变，它将彻底改变你与团队中每一个人的关系。如果 你们的关系看起来没有改变，那么表面之下的某些事情可能出了大问题。权力改变关系。处理这种改变的方式必须是正直、透明、严谨的，必须采取结构化、实质性的方法。
在这种情况中，我们常常看到新任管理者减弱他们的权威性：“不要把我看成你们的老板。我还是我。我们一起工作，我只是团队中的一员。” 但是一定会有意见不一致，会有不受欢迎的决定或新政策，会追究某人的责任，会给予某人特殊的认可与奖励，所有这些现在都归你管。
在这种情况下我总是对新任管理者说：“记住，你是那个获得提拔的 人，不要辜负它。”你必须承认这一点。一位掌管一支团队的年轻机械承包商让我明白了这个道理。他对我说：“你不应该因为他们而觉得当老板很糟糕。人们会说诸如此类的话，‘嗨，山姆，你以前也做过这个职位，你应该 知道我们是怎么回事。’我会说，‘我曾在你的位置上做过，但你从来没做 过我的位置。所以记住，我确实理解你的角度，因为我曾有过这样的角度， 但在现在这个位置上我需要考虑其他因素。请尊重这一点。’我曾在那个位置上做过，所以我真的会尽量考虑那个角度。我的任务是帮助每个人把工作做得更好，比较愉快地完成工作。”
当你获得提拔，突然之间成为老团队的新领导时，你有两个选择：采取 一种令同事质疑的行为，质疑你为什么是新领导，而不是他们中的一员；或者漂亮地完成任务，让别人都无法质疑。
当一些新直接汇报的人是你的朋友时怎么办？
如果你接管一支你曾是其中一员的团队，那么很有可能在之前的工作过程中，你建立起了一些友谊。友谊有时甚至早于工作关系。无论哪种情况， 将新老板的角色与朋友的角色区分开是很困难的。但是这正是你必须要做的。虽然假装自己依然是团队中的成员很有诱惑力，但你必须接受你现在的角色已经不同了。
1. 确定对你来说哪个更重要。如果友谊更重要，那么你或许不应该做老板。接受老板的角色会损害或破坏友谊，你可能决定不拿友谊冒险，因此不想成为老板。但是也可能做相反的决定。
2. 建立区分角色的基本原则。你可以说：“我们的友谊对我很重要，我的工作对我也很重要，在这儿我是老板。在工作中，我必须负起责任来。在工作之外，我们依然可以做朋友。”
3. 做一个优秀的管理者。通过保证工作进展顺利来保护友谊。尽量减少问题，你将相应地减少个人关系中潜在的冲突。
4. 接受事实，友谊中的某些方面已经发生了改变。承认并接受这样一个 事实，你和朋友的友情范围越来越仅限于你们共同的工作中。不过没关系， 运气好的话，你们俩会发现共同的工作既有趣又重要。
虽然你尽量将友谊和工作划清界限，但它们之间的界限并不总是很清晰。做一个勤奋、一丝不苟的管理者，以这种方式保护你们的友谊，希望你 的朋友也会采用同样的方式，帮助你做一个优秀的管理者。
过于强势
除了减弱权威性之外，内部新提拔上来的管理者最常犯的错误是过于强 势。你可能觉得有必要马上证明一下自己。展示自己的力量和信心，对付一切敢于贬低你的人，让他们知道现在谁是老板。或许你对这个职位已经期待已久，相信自己知道谁是谁，什么是什么，以及需要做什么。我清楚地记得这样的一位管理者。我曾对一家大型科研公司的财务部门进行过深入研究， 仔细观察一颗冉冉升起的明星（我称之为“财务夫人”），因为我知道她很 快将得到晋升。我还知道财务夫人对如何改进财务操作有很多想法。不出所料，在当经理的第一天，她把由会计和金融分析师组成的14人团队召集在会议室里，发表了以下一番言论：“我期待这一天已经很久了，情况会发生改 变，我会给每个人施加压力。如果你们想从我这儿得到什么，你们最好自己去争取。有什么问题吗？”
这引发了团队成员的小小叛乱。财务夫人后来告诉我：“我花了一段时间来恢复由此造成的破坏。我需要让员工的神经不那么紧绷。”不仅如此， 财务夫人很快发现每个人和每件事不同于她从团队成员视角看到的。她开始意识到站在管理者的角度上，一切看起来都有所不同：
我发现我曾低估了某些人，我以为没有什么价值的人其实做着大量重要的工作，我以前没有看到这些。另一方面，我曾以为自己很了解某些同事或者他们给我留下了很深的印象。但是当我成为经理时，我发现他们的业绩并 不像我以为的那么好。作为团队一员，我认为有些政策和流程实在可笑，但作为管理者，我发现它们是恰当的……我惊讶于在短短的几个星期里我的看法发生了那么多的改变。
她本应该怎么做呢？ 一开始当然应该强势，但应该采取成熟且平稳的方式。你必须认识到这个巨大的变化，承担起领导团队的责任，接手权力。你不必解释为什么你是那个应该得到提拔的人，也不必证明自己作为老板的正当性。相反，你应该接管这个职位并解释你打算怎么做。财务夫人告诉我：“我希望当初我对他们说，‘我很荣幸曾经是这个团队中的一员，现在我很荣幸成为这个团队的经理。我们之间的关系或多或少会发生一些改变。我对待这份责任是很认真 的。我会努力做好，希望你们能够帮助我。’”
这样的开端非常好。接下来是“好消息”管理演说。最后安排和每一个新的直接汇报人的一对一对话。
但是不要忘了你不知道自己不知道什么。财务夫人从之前的错误中吸取了教训，她反思道：“是的，内部提拔使我具有很大的优势，因为非常了解运作情况和人员……但这也会造成盲点，我必须抛弃一些假定和偏见，放下一些包袱，从新的视角重新了解运作。回想起来，我希望我能假装自己是外来的新管理者，从头开始。”
