重估员工价值

看起来，裁员是最立竿见影的节省成本办法，但在北大光华管理学院副教授、校友管理中心主任吕峰看来，裁员应该是一种例行行为，不应等到积重难返的时候，采取裁员这样极端的做法，对组织和个体都带来伤害。裁员应该是动态组织流程优化的结果，而不应该是流程优化的触发点。事实上，有不少企业正是在经济衰退时期“摘樱桃”过冬。同时，还可以利用内部岗位优化，发挥每个员工最大的效能。据2009年第一季度的《翰德就业调查报告》显示，有超过三分之一的受访企业计划在2009年继续招聘。它们仍然愿意多支付20%以上的薪资费用，用于吸引有助于公司发展的合格人才。这其中至少有47%的企业，预期公司在2009年能够获得良好或出色的业绩。

危机来临，或者正好是重新评估员工价值的时机。

一说到经济困难时期企业应当如何降低成本、执行“瘦身”计划，几乎所有人的第一反应就是“裁员”。毫无疑问，裁员是最省事也最立竿见影的方式。

但是瘦身远不止一刀把赘肉切除那么简单——尤其在严冬季节，适当保持御寒能力才能确保活到下个春天。只为了削减成本就盲目裁员的企业，可能会在短时期内获得财报上的好看数据，等到市场回暖时，却未必有能力迅速恢复生机，很有可能在春天的第一场残酷竞争中就战死沙场。

“企业应当留住最有价值的员工。”德勤管理咨询有限公司人力资本咨询服务合伙人王大威说，“在市场好时业绩也好的员工不一定是最有价值的员工，真正的好员工在市场好时未必是业绩最好的那一个，但一定具有抗跌能力，即使在市场不好的时候也能维持不错的业绩。”因此，企业即便要裁员，也切忌“一刀斩”—一股脑把业绩不好的统统砍掉。

哪些人是价值员工？

如同女人瘦身前要先确定哪里该减、哪里不该减一样，企业在对人力资本结构进行调整之前也要先分辨出哪些人是不该被减掉的有价值员工。

毫无疑问，价值员工首先具有较高的专业能力，对产品的认识程度较深，而不是只停留在外表。在市场繁荣时期，专业能力的深度往往被忽视掉，“因为市场好的时候工作只做到两三分也可能获得七八分的收获。”王大威说。等到市场萧条时期，平时的积累才能够真正显山露水。

其次，拥有良好的计划和执行能力。同样，这样的能力在利好时期也容易被忽略。王大威在对企业人力资本的多年观察中注意到，市场好的时候基本不需要太强的计划性和执行力，但在经济困难时期，缺乏这两项能力就难以在业务上有所突破。“通常这样的员工还特别有纪律性。”王大威补充道，“拿销售来说，纪律性强的员工不论什么时期都会坚持拜访客户，因此在市场不好的时候客户仍然会记得他们，增加了做成单子的机会。”

第三，对工作充满热情。价值员工的工作目的往往不仅为了高收入，还着力于创造自己对公司的价值，因此不论市场如何起伏，都不能动摇其积极态度。这些“为自己的事而做事”的人总是能够成为企业在非常时期保持正常运转的发动机。最后一点是王大威在平日的研究中特别注意到的：价值员工拥有良好的人际关系，这在对他们的性格测试中就能发现。“在被需要的时候，他们会尽量去协调帮忙。无论何种情况他们都能保持平稳的人际关系。”一个在人格和性格上都得到肯定的员工，在困难时期得到的帮助、以及施予别人的帮助都会比常人更多，这将在一定程度上保证了业绩的平稳。

通常来说，“靠天吃饭”（即受市场和外部环境波动影响较大）的行业更应当注重有价值员工的发掘和培养。“比如证券业、金融业、房地产业、奢侈品业以及其他行业的销售、研发、客户管理和服务等岗位。”王大威说，这些行业和岗位因其收益或工资的浮动部分比例较大，因此比较容易受到经济环境的“连累”。

如何发现有价值的员工？

不得不承认，在瘦身问题上，企业发现有价值员工远远不如女性发现自己的身材优势来得容易。绩效考核可以靠指标来完成，不论它是否全面和科学，至少它是可以量化的。而在“发现价值员工”这个问题上，企业既无法量化，又不好定性。“所以难点就在这里。”王大威说，“最好的方式其实是定性和定量相结合。”

除了进行日常观察以外，各种测评模型在这时候也派上了用场，如最常用的性格测试、BEI访谈法（Behavioral Event Interview，行为事件访谈法，指为了获取被访者行为事件为目的的访谈法）和案例分析等等。掌握了这些基于长期观察和测评所得的数据，就可以对员工进行分类，明白哪些人是对企业的长期生存和发展有决定性作用的。其中纵轴表示人才的市场稀缺程度，横轴表示员工对公司的贡献度。对公司贡献较大、在市场上又较容易找到的是核心型人才，公司的业绩和盈利几乎都要依靠他们；对公司贡献不是很大却又稀缺的是专家型人才，一般为数不多却又必不可少；对公司贡献无几又充斥市场的员工则是弹性劳动力，相对来说对公司价值较小；而最有价值员工应该是既对公司贡献度高、又是市场稀缺的“关键型”人才。

王大威认为，如果企业没有及时认识到关键型人才的价值，即使这些员工在裁员风波中侥幸保存下来，一旦市场好转，他们将成为最先离开公司的人。“因此对价值员工的保留，实际上是为了企业的明天而进行的工作。”曾经有一家世界500强的公司老总告诉王大威，公司与员工之间的承诺是相对的，不论经济好与坏，他们始终将对员工的承诺放在首位；在经济不好时，变化的只不过是承诺的实现方式和手段。“在这种环境之下，如果公司对员工的承诺可以实现，市场好转的时候，员工将会回馈给公司同样的承诺。”