近几年围绕消费形成的风口其实掰着指头都数的过来，每个风口下都能诞生一系列玩家，最终也会倒下一系列玩家。而有的玩家却不走寻常路，令人捉摸不透。2017年赶着新零售的风口顺势而起，紧接着和巨头们一块布局无人货架，甚至拓展已经不是风口的共享单车，进入生鲜大热的2019年，互联网卖菜以不同方式在不同地区上线。

目前来说路子最野的企业就是便利蜂。回顾他一路的发展，成立短短两年，走过的路却可能是别家企业十年路，2年开设1000家门店，计划未来三年内达到1万家门店，惊人的扩张速度一反传统便利店的套路。直到今天也让人捉摸不透，便利店有自己的共享单车？便利店可以打印洗衣？便利蜂到底要做什么买卖？

“不想做新零售的便利店不是好平台”

便利蜂不得不提的便是两位创始人，庄辰超及王紫。两位的经历让便利蜂从一开始就不太一样。

2017年成立之初，便利蜂便买断了北京7-11鲜食合作工厂呀咪呀咪。这意味着从一开始便利蜂就选择深入供应链上游，走自有品牌的重运营模式。这一模式其实在效仿7-11的路线，包括选择自营而不是加盟，尽管对于刚成立的初创公司来说，压力的确会有点大，但如果要长期经营一个便利店品牌倒也没多大问题。

但从便利蜂“门店+APP”形式的线上线下双布局的经营模式看，这家企业留着的还是互联网的血液，注定不是要走传统便利店路线。

便利蜂小程序里的slogan是：一家24小时靠谱便利店，智能零售新体验。智慧零售如何体现？全在线上APP。用户可通过手机App以及多点自助购机器实现自助购物，从而提高购物效率以及减少门店人力成本。

用庄辰超的话说，便利蜂更像是一种未来形态，便利蜂更注重的是背后的数据。他想要的是千人千面的数字化便利店。但便利蜂令人诧异的地方在于，在扩张做数字化便利店的同时，一边不忘“光顾”刮起的所有风口。

17年5月，便利蜂在北京部分地区上线共享单车业务，用户在APP上充值满50元就可以解锁共享单车并且免费使用。12月，便利蜂共享单车开始在北京大面积投放，但也仅限于北京地区。

同年，便利蜂还不肯放过无人货架的风口，便利蜂11月10日正式启动无人货架业务，单周投放货架超过一万个，年前投放超五万个，并在2018年1月收购无人货架运营商领蛙。但两个月后就被曝出，便利蜂的无人货架被下架，最终不了了之。

时间来到2018年10月，便利蜂开始上线外卖业务。便利蜂倒不是第一家便利店做外卖业务，但其他便利店采取和饿了么、美团等外卖平台合作的方式，但便利蜂却采取直营模式，由自己全面负责运营管理。主打0起送费、30分钟内送达。

自营外卖是一个需要长期投入的业务，但便利蜂抱着外卖业务的同时依旧没放过19年“互联网卖菜”这一大风口。

当然，2019年在“专注”于“互联网卖菜”之余，还在其APP上线打印业务、洗衣业务。

便利蜂APP已经不是一个简简单单的便利店APP，而是一个“社区生活宝典”。

尽管便利蜂业务“精彩纷呈”，但我们还是要回到最初的问题：便利蜂到底做的什么买卖？

从他的模式来看，或许可以给他一个定位:一个数字化的便利店品牌。用庄辰超的话说，不管是共享单车APP的运用都是为了收集用户数据，为了后期的数字化运营。但不断在APP上线的社区业务让人再次困惑，便利蜂想要的不止是便利店？

从洗衣、生鲜这些上线的业务品类以及门店扩张速度来看，便利蜂想要的或许是一个以便利店为依托的社区服务平台，最终是要打入本地生活而便利店只是一个更接近消费者的跳板。可以借鉴的是苏宁小店，苏宁小店从上线到现在，门店数量已经扩张到四千余家，上线的业务都围绕着社区生活展开。

可能对于便利蜂来说，最合适的solan应该是不想做新零售的便利店不是好平台。

褪去便利蜂华丽的新零售外衣

新零售、便利店、社区生活平台，而最合适的定位或许是资本故事。

由新零售起头，庄辰超在短短两年里不断给便利蜂包裹新衣，但随着风口一个个的逝去，这些新衣也一件件脱下。只剩下新零售这件华衣。但仅仅就新零售这一个故事，便利蜂也没有讲好。

新零售的定义，各界有着自己的理解。但回归本质，新零售的概念再新颖根本还是零售。而零售的本质在于提升用户体验以及提高运营效率。

便利蜂和传统便利店的区别在于增加线上APP，目前，APP的功能可分为到店自提、自助购物、外卖配送以及生活服务。消费者对于便利店的需求点不同于盒马鲜生超市，消费者到便利店需要的是即买即走。而便利蜂的自助购物功能需要消费者自行扫商品条码，再进行支付，比人工付款的步骤反而更多。遍地可选择的便利店有那么多，消费者为什么优先选择需要下载APP进行购物？

另一方面， 在便利蜂的构想中，消费者使用APP进行自助购物可减少门店人工成本，提高运营效率。但有相关工作人员向一鸣网透露，使用APP购物虽然不需要人工扫码，但需要员工手把手教消费者如何使用APP，反而增加了工作量。一鸣网在走访线下门店时也发现，除在中餐区的固定员工，人流量大时大部分员工都在教消费者如何操作，场面略显混乱。

当然，便利蜂提供第三方支付的方式，但当消费者都不选择APP购物时，便利蜂和传统便利店又有什么区别？更为重要的是，当消费者不选择APP购物时，便利蜂的数据收集将如何进行？

而提到数字化不得不提的是，要实现数字化或是千店千面，引导消费者进行线上购物丰富数据是一方面，另一方面便利蜂没有背靠巨头，需要扩张门店数量才能实现数据的“量”。而扩张又意味着考验便利蜂的资金能力以及运营能力。最初的十亿，再追逐一轮又一轮风口后还剩下多少？

再顺着门店扩张进行衍生，苏宁小店的本地生活服务平台基于其背后的苏宁生态圈，苏宁有的能力去帮助它实现这一目标。美团能通过互联网卖菜再次布局本地生活，也是因为其背后的实力以及积累沉淀。但便利蜂作为一个年仅2岁的创业品牌，打造这一平台的第一步还是需要扩张，最终问题还是需要回到资金能力问题上。

再回顾便利蜂这两年不计成本的扩张方式以及无边际的业务拓展，能找到的商业模式，不是7-11、不是盒马鲜生或苏宁小店，而是瑞幸咖啡。

所以，当所有问题都回到资金上时，便利蜂最好的出路就是登陆资本市场，但这似乎并不是一件容易的事。

资本的故事也不好讲

要和瑞幸咖啡比，便利蜂的路子算更胜一筹。但便利蜂要想像瑞幸一样最终敲钟，还是有很长一段路要走。

首先，便利蜂未来保证质量目前选择走直营模式，但后期资金的压力，直营模式显得太过沉重。需要像瑞幸咖啡一样变成加盟形式在盈利上能更轻松。另一方面，互联网卖菜确实是今年最大的风口，但也是今年最大的“坑口”。生鲜一直存在存储困难，客单价低等问题，2019一整年有多少生鲜电商倒闭，更何况是“便利店+卖菜”的模式

其次，在盈利能力上，目前便利蜂并没有走出一条可持续性的盈利方式。况且据中国连锁经营协会发布的《2018年便利店发展报告》显示，2017年中国有近1/4的便利店企业处于亏损状态，大部分企业净利率在0-4%之间。即使是7-11在中国也无法确保百分百盈利。在盈利基础上疯狂的扩张留下来的是上千家门店，这考验的又将是便利蜂的运营能力。

再从运营能力上衍生，一家门店，就算是全数字化也需要一个有经验的店长进行管理，况且目前便利蜂还没有完全实现数字化。因此，便利蜂对于人才的需求比较大。而资本运作下的扩张不会停止，这种矛盾下必然会引发企业内部管理问题。在社交平台，已经有数位从便利蜂离职的员工爆料公司管理的不合理性以及员工的不专业性。

另一方面，从2017年8月开始的裁员潮已经暴露公司内部存在的问题，今年年初，便利蜂通过数学考试变相裁员的事件算是已经到达一个高峰。庄辰超及王紫赋予便利蜂色彩，而成立初期，不少员工表示也是为了追随庄辰超，但被裁员也是意料之外。

再者，虽然大家都说便利店不是一门好生意，但目前来看，布局便利店的巨头也不少。先是四千家店的苏宁小店，再是京东便利店，或是和便利蜂同时期的猩便利。有同样背景的初创企业，也有巨头加持的企业。便利蜂要如何在高手云集的战场上获胜，的确有些难度。

便利蜂的故事要怎么讲下去，还能讲多久，时间或许能很快给我们答案。