在硅谷，在两家拿到风投的初创企业工作过后，我身心俱疲。
最初加入时，我预料到一件事：有很多问题要去解决。我决定加入初创公司，就是为了做一件激动人心的事：做出一款可以改变市场的产品。这是所有这类创业公司都要做的事。
但当我进入到初创企业，却发现那些宏大的愿景，迅速变成了关于营收的争论。起初，我还天真地询问，这野心勃勃的营收目标是怎么来的，坚信这一定是依据数据测算得来的。要不然，那些做过咨询、拿着MBA的聪明人为什么会在这里工作。
还有一些事也让我惊讶——初创企业的人不愿意去解决一些重要的事情，比如公司的第一批初始用户是谁，我们有什么证据可以证明用户会使用我们的产品，谁是与我们最相近的竞争对手，用户为什么更愿意使用我们的产品等等。开展市场营销，也需要一些量化预测，起初大家都会一起去做，后来就完全避而不谈。
依据先前经验，我知道，强行制定一个难以企及的目标，然后甩锅给完不成任务的团队，这不是一个好主意。一家伟大的公司，会非常清楚用同一个目标把每个人凝聚起来的力量有多大。最后我意识到，公司之所以没有团结在一个愿景之下，背后有一个非常具体的原因——风险投资。
1、风险投资——可以成就，也可以毁灭
风险投资，是一把双刃剑。为了拿到融资，初创企业会制定超高的营收预期和激进的增长倍数。这可以理解，因为VC的早期投资失败率非常高，需要很高的投资回报才能弥补。初创企业，如果没有超高的增长预期，可能就拿不到融资；但如果设定了超高的增长预期，对于很多初创企业来说，就是捆绑了一个几乎不可能实现的目标。
拿到融资，是一个关键性的时刻——初创公司要么会更好，要么会更糟。当我的公司在庆祝拿到新一轮融资时，我认真地思考了下，这到底意味着什么。要知道，我们的钱是从这样一群人手里拿的：他们90%的投资都会打水漂，为的就是押中一家可以实现指数增长并最终可以成长为独角兽的公司。考虑到这种几率，这就更像是在买彩票，你会十分希望自己是那个中大奖的人。
如果没有持续的融资来源，取悦投资人就成了一件尤其有价值的事。相比之下，进行深入的市场调查、探索用户痛点等等，就显得没那么有价值了，那只表明初创企业需要更多的时间，只在耕耘一块很小的业务。
因此，我们不会去改口无法改变的承诺，而是在“公司故事”方面加倍努力，陷入到了一个为了弥补过度承诺，而进一步过度承诺的恶性循环中。于是，招聘和公关活动，成了让投资人喜闻乐见的活动。可惜的是，这样既不能为产品开发做出任何贡献，也不能帮公司锁定合适的产品市场。
在招聘这一环节，合理的流程完全被倒置了。招聘，不是因为公司真的在扩张，而是为了显得公司在扩张。公司迅速招聘了工程师、销售经理，引发了工作上的广泛混乱，让人们错生了期待。
公司也花费了大量时间在网站改版、发新闻通稿和发布博客上。我参加了一场又一场的投资人见面会，每一场都战战兢兢，即使PPT演讲做得越来越顺手，这种担心也没有消失。我意识到，几个月来我们一直在讲同样的话，话中没有任何证据可以表明我们的点子可以成功（尽管我们也没有任何谎言）。
而且我还发现，只要我自信地含糊其辞，就可以去谈论任何事情。当某些事还只是一个想法的时候，它就可以套用到任何“模式”中，潜在的投资人、用户或者合作伙伴，也无法对这种无形的说辞进行验证。于是对每个问题，我都有一套清晰的回答：“我们正在考虑对业务模式进行调整，进军某个细分市场”，“我们正在与顾问合作，增加那个新功能”，“我们正在聘请销售人员来close掉这类交易”…还有一个终极回答——“那就是我们的长期目标”。
于是问题来了，我们开始以为，给到投资人的回答，就是我们要做的事情。我们之所以让自己陷入失败，不是因为缺少用户或者成型的产品，而是因为我们忽略了要达成目标所需要的技能和心态。
我们会去讨论，如何将一个亿的营收目标进行拆分，却不去探究这一亿营收从哪里来，是不是合理。我们会去讨论，谁是制定技术规范的人选，却不肯承认当前的技术还存在局限性。我们向投资人暗示市场规模潜力巨大，却不具体说明我们要进入哪个赛道。我们计划招聘员工，但从不阐明他们能帮公司实现什么目标。
这是一种完全矛盾的状态：一方面，大家都有不可动摇的信念，相信会实现最宏大的愿景，另一方面，大家又不去解决任何基本的问题。更多的时间被花在了营销宣传上，我们试图让每个人相信我们正在解决用户需求，实际上却没有花多少时间去开发用户真正需要的产品。
除了时间错配带来的后果，每个人在精神和情感上的折损也是可怕的。CEO要去调和那些不可调和的矛盾，这几乎是一项不可能完成的任务；投资人野心勃勃，对自己的投资寄予了超高的预期，但这与公司的理性策略是相悖的。于是，这会产生一系列的恐惧和焦虑，并会很快蔓延到工作的环境当中。
不论一个人个性如何（眼光长远，细节控，讨好型人格，技术控等），愈发紧张的环境都会放大个体的弱点，并导致一系列的失调：大家会拒绝承认坏消息，进行毫无结论的头脑风暴，过于沉迷细节，强制更长的工作时间等等。
这一切，正在完美地造就一个恶性循环的环境。在结果不如人意、沟通不畅、信任殆尽、冲突加剧的情况下，大家的工作表现都会受到影响，个人的生活压力也会增加，每个人的身心健康都会遭到伤害。随着团队士气减弱，集体获得成功的可能性进一步下降。
回头来看，我很难探究出这种适得其反的行径，怎么就变成了一种常态；理智的逻辑，是怎么遭到了藐视；“相信它足够难，它就会成为可能”，怎么就成了初创公司的第一哲学。
可以说，尽管如此，成功的可能性还是有的，但那一定更难。如果我本人，是唯一个人，看到那些点子、才能、时间、精力和金钱浪费到了这种恶性循环，我不会感觉很失望。但从一系列事件看来，我发现，上述问题在很大程度上是个系统性事件。
2、如何避免“系统性”事件？
那么各方可以采取哪些不同的做法呢？以下是我认为需要考量的要点：
1.初创企业，在决定什么是适合的方案之前，列出所有可以用来实现增长的融资类型（也包括不融资）。
2.风险投资很适合软件公司，因为软件有很强的规模经济效应。对于其他的商业模式来说，风险投资就没那么适合。如果创办公司、销售产品，需要“脚踏实地”地做事，比如需要经营商店或工厂，就更难实现指数回报，因此通过VC来融资可能并不合适。
3.早期的市场研究虽然耗时，但费用相对便宜。要尽可能多与客户沟通，了解他们的痛点和消费习惯。搜集所有的证据，评估用户是否愿意为你要做的产品买单。
4.盲目是百分之百不可避免的，必须及时进行预测，也不要停止学习。如果今年市场规模减半，你的赛道会发生什么变化？如果第一年的低迷增长延续到第二年，拉低了整个增长轨迹，该如何应对？
5.投资人，请去挑战创始人，看看他们为了拿到融资，在展示他们坚信要让你知道的事情时，可以做到什么程度。这会节省每个人的时间和金钱。
6.创始人，请扪心自问：如果你想靠一个非常不切实际的商业计划拿到融资，你是否做好准备用几年的时间，去实现别人的愿景，或者花费大量的时间去改变现状？
7.拿融资和产品开发这两件事需要的技能是不同的。要让你的团队清楚了解，外部需求的挑战性目标是什么，但在制定可行的产品开发和发展战略时，也要听听他们的意见。
8.初创公司处境艰难，相互帮助和扶持，对于团队中的每个人来说都很重要。当你遭遇焦虑和失败，你该如何恢复理智？你打算和谁一道，成功帮助团队中的每个人解决这些不确定性？
也许所有的经验，无非就是一句话：尽量保持诚实。
仅仅去相信好事会发生，这是不够的。没有达到荒谬的预期而相互责备，这也是荒谬的。
我们创业，我们加入创业公司，就是为了有所作为，做出令我们自豪的东西。当然，这不是容易的事，一路上遍布着失败，但这并不意味着答案会出现在一条恐惧、愤怒和怨恨的道路上。沿着这样一条道路前行，没有任何人会觉得骄傲。
