而不是资金、技术、制度、市场、产品等，甚至作为“奔波于企业与企业之间，思考于资本与绩效之间，实现于构想与现实之间”的我们这些从事企业变革管理咨询与整合投资管理的人士来说，反而感觉“资金过剩、技术过剩、制度过剩、市场机会过剩、产品过剩”了。或者说，这些过剩的“企业资源”“娇惯坏”了中国本土经理人员五大顽症：

1、资金过剩导致了经理人的“低增值能力”，中国本土经理人无论从资金周转率（运营资金与销售额)的比例是欧美行业领袖的1/5，更为可怕的是“不以为耻反以为荣”地形成了“用钱砸出业绩来”的投资驱动思维，背离了“用智慧挖出增值来”的消费拉动思维的时代背景。也就是说，1美元的运营资金，中国经理人能做3美元销售额，那么欧美行业领袖做能做到15美元。最近忙于三家国外企业与中国本土企业的并购项目，听到本土企业经理们说的最多的词“钱不是问题”，感觉到跨国领袖企业最关注的“尽可能少投入获得最大化产出”。难道中国企业或政府组织真的到了钱多得没处花了吗？不是。这是中国多年来商务发展环境培育出了的“坏习惯”。

2、技术过剩导致经理人的“多试少用的学过渡习不足症”，中国本土经理人所听到过或知道的管理技术、行业技术、产品技术等与欧美企业经理人没有差距，仅仅以全球主流的50种管理技术为例子，甚至范围高于他们12%百分点，最为可怕的是“没有深度应用，浅尝即止”宣判了各类管理技术工具于死刑：不适合中国特色和国情。也就是说，任何管理工具在中国企业与政府组织的寿命都很短，都很不实用。这使我想到了我们这一年龄段的高考作文“打十口井不如深挖一口井”，管理技术应用问题也在于此。中国本土经理人对知识重知不重识，也就说知了很多东西，但是真正认识这些东西却需要行动中体验和认识，前者以知代识，后者以识固知。

3、制度过剩导致经理人的“自我能力投入不足企业公共管理资源投入过渡”的怪圈，但中国企业或政府组织往往被评价为“制度不完善、流程有缺失”的帽子，其实是中国经理人整合自身才能与流程制度于具体经营实践的能力不足，甚至局部企业出现了“机器人型的经理人”或“官僚性掌权人”的“僵尸经理。所有熟悉企业管理绩效的人都清楚，“流程制度+经理运营”共同作用于“人财物信”等管理对象，但是中国本土经理没有把自己的“热情、智慧、方法”投入到“流程制度发展”和“管理效能提升上去，甚至经理人容易跳到“流程制度”之上去破坏制度流程，修改为符合自身习惯的流程制度。

4、机会过剩导致经理人的“注重外部机会效益忽视内部系统效益”的“不扎根”的“浮萍经理人”的存在，也就是说，所在组织效益不是经理人组织资源干出来的或创造出来的，而是等待出来的，环境导致了“守株待兔比积极创新”更能赚钱。这样环境下，经理人不会静下心来培育核心竞争力——创造走向全球的真正能力。比如日本人没质量就是没市场的环境下创造了丰田制造法等一样，韩国三星创造出“时尚化设计核心能力”，中国为什么不出来这类东西，因为中国赚钱不许需要核心能力。

5、产品过剩导致经理人的“注重新产品短价值链经营不重产品长价值链深度产业化商业化全球化经营，像可口可乐把普通碳酸饮料经营到全世界每个大街小巷，在生产模式、物流模式、推广模式、品牌模式等做了大量的独创性的开发与实施，因此可口可乐核心竞争力不是产品层次而是产业层次的。但是中国本土经理人思维多半在研究新产品开发的研究开发价值链层次，或者在生产制造环节的质量与成本上，但在商业环节所作的功课是远远不够的。恰恰在研究开发、生产制造环节获取竞争力是中国国家资源所不支持的，但在商业环节创新却是中国市场的真正优势所在。