这样的基层员工，在每个企业中都大量存在。
同时，几乎每一个企业中还活跃着这样一些人，他们是高谈阔论的思想家，他们是牢骚满腹的改革倡导者;他们常常身居中层要职，却将自己的“职责范围”视为“势力范围”;他们左右逢源关心每一个人和事，却最擅长于在高层领导和其他人面前搬弄是非，散布谣言。有意思的是，恰恰是这种人，常常对公司决策的执行大打折扣，或是因为他们的既得利益受损，或是不愿接受挑战。这样的人，不但自己执行力欠缺，还影响他人的执行力不能正常发挥。
甚至连中国最优秀的企业联想集团，也曾因基层和中层执行不力而险遭崩盘。
联想在1999年进行ERP改造时，业务部门不积极执行，使流程设计的优化根本无法深入。长此下去，联想必将瘫痪。最后柳传志不得不施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心态。柳在一次“遵义会议”上雷霆震怒：“(ERP)必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤(当时的联想集团副总裁)给干掉!”李勤当即站起来：“做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉!”
员工执行不力对企业的影响有多大，于此已算是耸人听闻。
这只是一个极端的例子，诸如此类的案例，其实在我们身边早已不胜枚举。
另外，那些活跃在企业中善于搬弄是非的人，还必然使组织陷入一种“办公室政治”之中。更为严重的是，“办公室政治”必然促使“组织末稍神经麻痹症”加速形成，然后是恶性循环，然后是企业的执行力一塌糊涂。
企业执行力低下，还有另外一种表现：
比如IBM。它的战略和具体经营策略天下一流，但在20世纪90年代初期，它却陷入四面楚歌、风雨飘摇之中。原因系统而复杂，但我们可以通过其信用公司以管窥豹。
IBM信用公司是如何为顾客提供融资服务的?首先，现场销售人员获得一名有购买意向的客户，然后电告总部办公室人员，办公室人员将要求记录在一张表格上;第二步，这张表格被送到楼上的信用部，信用部专人将其输入电脑，并审核客户信用度，把审核结果填入表格，然后将表格交给下一环节经营部;第三步，经营部接到此表格后，又有专人负责根据客户的申请，对标准的贷款合同作必要的修改填写;第四步，此融资申请单被送到核价员处，他将有关数据输入电脑，计算出对该客户贷款的适当利率，然后连同其它材料一起，转到下一步办事组;第五步，办事组中一位行政人员将所有这些标准装入一个特定的信封内，并委托快递公司送到销售人员手中。
这一流程长则两星期，平均花费7天(后来的“综合办事员”仅4个小时就能完成)。在等待的7天中，销售代表和顾客谁也不知道他的申请公文旅行到了哪个“码头”，电话询问也不得而知。于是没有耐心等待的顾客，最后都离IBM而去。
显然，IBM信用公司组织本身的执行力是低下的。
这样的流程也许曾经是正确的，但随着需求变化，它就会渐渐变得疲软乏力。但大多数企业经营者并不能及时发现，即便发现也不能及时改革，因为他们怕损害既有的利益基础，于是企业在犹豫不决的拖延中江河日下。
事实上，这是许多企业的通病。
还有一些执行力低下的表现，我们早已见惯不惊：比如高层己身不正，虽令不行;管理虎头蛇尾，不能一以贯之;管理制度常常朝令夕改，员工无所适从，导致真正好的制度也得不到有效执行;制度缺乏针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行，企业每定一个制度就是执行者的一个紧箍咒，增加了执行者的逆反心理;还比如流程过于繁琐，缺乏科学的考核监督和奖惩制度……
曾经有一家权威公司做过一项调查：整整一年时间里，许多公司只有15%的时间在为顾客提供服务，其余85%的时间所做工作对顾客而言根本没有意义。换言之，公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间和精力花在了企业内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上了，此时企业组织变成了“为了存在而存在”而不是“为了顾客而存在”。然而顾客却必须为15%的价值，向公司支付100%的货币。显然，这样的组织是没有执行力的，更是没有竞争力的。
在现实中，每一个企业都会被以上种种导致执行力低下的问题所困扰。当然更多的企业并未察觉，领导者们只是觉得，自己总是被一些琐碎、复杂而又突发的事情弄得焦头烂额，他们常常如此感叹：“是啊，可又怎么办呢?”
其实他们都没从理论上认识到：这是企业执行力低下的表现，是企业管理中最大的黑洞。
问题已经发现，怎样才能解决?头痛医头，脚痛医脚当然不行，它只会让企业更加忙乱。根本的解决之道，是建立一种执行文化，让所有文化的终极执行文化来影响执行者的意识，进而改变他们的心态，最终让执行者自觉改变行为。
怎样提升企业执行力?
(一)、建立好文化。
优秀的企业文化，一定能使企业生生不息。如果没有好文化，一切工作只能靠自觉，这样企业如何长期、稳定地发展?
9月份我参加了市XX银行董事会和宜化股份公司四届六次董事会。在商业银行董事会上，市XX行长满嘴讲的是苦恼，是如何没办法，是人不好管，内部不团结，感觉满目凄凉;而宜化开董事会，讲的是发展、未来规划、每股收益，听众群情激昂。我认为存在这种反差的原因，不仅仅在于人的差异，更在于文化建设的差异。
现在的XX建行，宜化文化在那里掀起了热潮，人人津津乐道，乐于引用，前不久三峡建行给宜化授信7.8个亿。
1、文化建立好了，价值观统一了，思想认识统一了，目的一致了，上下同心，执行起来更容易。
思想价值观不统一，人们就会泼凉水、说风凉话、拖后腿;思想价值观统一了，就会严明纪律，上下一心。只有董事长的价值观成为全体宜化人共同的价值观，“双百”目标成为全体宜化人的共同目标，思想价值观才能达到统一，就能达到令行禁止，政令畅通，强化执行力。
一位银行领导曾经跟我诉苦，说他分管的一个干部拿着自己写的举报这位银行领导的信请这位领导斧正，有什么不实之处请他指出来，以便于这个干部修改后向上级举报?试想：这种企业文化，上级管不了、不敢管，下级不服管，制度得不到执行，政策得不到落实，企业怎么搞得好?
前两天，我与财务部赵部长陪XX市行领导到武汉去，XX。双方说好了13：00在高速路口上一起出发。到了13：00，我们与XX市行领导联系，他说找不到司机。过了半小时再联系，又说车子要加油。直到14：30，我们都还在高速路口等待，试想在当时车外温度高达38℃，这么多人，甚至更急人的是同XX领导约好18：30见面。我当时想，如果是宜化的司机绝不会发生这种情况。今天我再来分析产生这种差异的原因，我想本质还是在于这位司机没有拥有与他所服务的领导、所工作的企业共同的价值观，因此在工作中就没有严明的纪律，不能令行禁止，失去主动工作的积极性。我想这种情况不仅是这次，以前有，今后还会有。
2、文化建立好了，和谐的人际关系建立起来了，干部、员工激情了，积极了，热情高涨，人与人沟通理解容易了。
文化建立好了，不和谐的声音没有了，不团结的话没人说了，看问题也正面了、阳光了，不再钻牛角尖，团结、友爱、和谐的大家庭气氛形成了。
过去宜化老董事长张XX买了一台蓝鸟牌轿车，下面像炸开了锅，都在说张董事长坐“夫妻车”、“公车私用”;而现在大家都知道蒋董事长坐的是奔驰，并且下面许多中层干部都配有车，拿着很高的年薪，而民意测评中员工对此普遍认同，都认为这是代表企业形象，好像自己兄弟、亲人坐奔驰一样自豪。
3、文化建立好了，正气上来了，邪气下去了，士气高涨了，干部敢管了，员工服管了。
文化建立好了，群团干部的作用得到充分发挥，管理由被动管理转变为主动管理，员工由被动工作转变为主动工作。就如现在各子公司产量大幅上升，XX曾说过，现在产量压都压不住，想搞低都不可能。就算部长想把产汽量搞低，副部长也不会同意;即使副部长同意了，班长不会同意、操作工也不会同意。原因在于文化建立好了，干部员工热情高涨，工作主动性强，执行力强，大家都朝着一个共同的目标努力，一个人、两个人的违背不可能影响大局。
(二)、确立明确的目标，把目标逐层解码，具体到人，并确定实现目标的先后顺序。
1、建立目标。不同层次的单位应有不同层次的目标，不同层次的人，也应有不同层次的目标，只有目标明确，执行力才能得到提高。
我认为要成功，目标一定要高远。美国耶鲁大学曾经做过一个关于人生目标的测验。他们对一个班的人做测验，其中有10%的人有目标，4%的人把这些目标记录下来。20年后，耶鲁大学跟踪调查，结果显示，当时10%有目标的人，无论是生活水平，还是拥有的财富都高于另90%没有目标的人。而将目标记录下来的4%的人所拥有的财富远远超过另96%的总和。因此我们新来的学生要确立高远的目标。没有目标，就不知道该做什么，不知道明天去哪里，只能碌碌无为;有了高远的目标，就不会因小事生气，不会因为别人加薪、升级而郁闷、忿懑不平，更不会因为一次评C，被考核而沮丧。确立了目标，心胸就会开阔，心态就会积极向上，工作就会认真、负责、安心，要知道宜化的舞台很宽广、机会很多。新来的学生目前的任务就是把工作做好，把人际关系搞好，把基础打好，未来一定会后来居上、前程似锦。
董事长经常讲 “三个石匠修教堂”的故事：是说有人问三个修教堂的工人在做什么，第一个人说，我在打工，*钱养活老婆孩子;第二个人说，我在修教堂;第二个人说，我在做艺术，在雕刻。每个人对所做的工作认识不同、看法不同，那么请问大家，谁的工作会做得最好?!
2、领导者要把主要精力放在几个要目标上。
每个人的精力是有限的，不可能面面俱到，因此要将主要精力放在自己的主要工作上。例如我今年的主要工作就是：企业改制、目标管理、融资。其它工作我就主要交给赵大河、陈腊春去完成。
3、正确领会领导意图，将目标分阶段进行分解，并按先后顺序实施。
正确的领会领导意图，在加强执行力方面是十分重要的。我们看一看，分析一下宜化的所有单位，哪个单位对领导意图领会得深;哪个单位的工作就会很有创新，做的就会很好;如果没能领会领导意图，就可能搞错方向，就可能不知从何下手。
(三)、领导要处理好分权与集权的关系。
1、学会授权 。
领导者要善于授权，正确处理好分权与集权的关系。人的精力有限，过分注重小事，事无巨细，大事就没有精力抓，员工该做的事，领导在做，专业部门该做的事，职能部室在做;副总该做的事，董事长在做。长此以往，就会形成上级累死，下级闲死，别人笑死的恶性局面。
诸葛亮“出师未捷身先死，常使英雄泪满襟。”使我们很多人为其感叹，但我认为其属于“自作自受”。诸葛亮不善于授权，作为一个国家的丞相，事无巨细，事必躬亲，不善于、不敢、不愿意启用人才，对任何人都不放心、不信任，不能充分授权。大到战略、战术，小到粮草运输等他都亲自管，不但自己累，下属也会产生怨气、不满，这样只会每况愈下，只会被曹魏吞并。一切靠自己，管理一个家庭可以;管理一个部门也许可以;管理一个企业就可能捉襟见肘;管理一个国家就只能累死了。 现在我脑中还有过去生产副总的“ 鲜明”形象：头戴安全帽，身着工作服，脚踏胶套鞋，正往车间飞奔，这里看看液位，那里扳扳阀门;这里吼吼工人，那里扫扫灰尘、冲冲水。过去企业老总每天关心三件事：库存煤量、氨库液位、产品产量;而现在企业老总关心的是战略、是文化、是人。做好任何工作，必须分工明确，部长与副部长之间、员工与领导之间、部门与公司之间都要明确分工，各人做好自己份内的工作，相信下级、相信员工，充分授权。例如我们开三天职代会，所有部门领导都参加会议，很多人担心部长不在，会影响生产;担心会议时间太长，会影响生产。但实际上，开职代会的那个月产量却是最高的。
2、要有工作方法，善于把复杂的问题简单化，把简单的问题复杂化。
我认为这一方面做得最好的是我们董事长。大家想一想，干部年薪的制定该是多复杂的事情，它有很多人关心，包括企业内、社会各界、上级领导等;它涉及很多制度、政策，制定起来程序复杂，需要计算包括资产回报率、资产保值增值率等各个方面。但是董事长处理起来十分简单，总是自行裁定。
人事问题放在任何单位，都是很复杂的，涉及方方面面。但是在宜化很简单，能者上、庸者下，平者让，工作做不好，当天就可能被免职。
相对这些工作来说，很多在别人眼里是小而又小、简单又简单的工作，例如管理厕所、接待工作等，董事长却十分重视这些工作，要求很严，标准很高。因为只有真正的领导才会善于以小见大。接待工作、管理厕所都事关企业形象，只有把这些简单工作复杂化，才能真正抓好这些简单的工作。
政府部门一位领导曾对我说，你们宜化人真是“三气”，大气、牛气、霸气!我想，如果没有执行力强的领导，没有执行力强的干部员工，宜化仍是从前那个风雨飘摇的企业，也不会有今天社会各界的重视与支持，更不会有今天的大气、牛气与霸气。
3、紧盯过程、及时跟进、随时检查、随时调整，培养员工及时回报的习惯。
这一条是加强执行力十分重要的方法，这也验证了我们董事长常说的一句话：养的羊子要经常称一称。领导干部紧盯过程、及时跟进，才会对所有状况做到心中有数，才可能根据实际情况随时调整政策，便于工作更好地开展。
培养员工及时回报的习惯，是指员工要将上级交给自己的工作经常地、及时地将情况反馈给上级，便于上级了解情况，心中有数。如果上级交给下级一项工作，下级做得怎么样，完成没有，都不及时向上级反馈、回报，那么上级就不会心中有数，就需要上级时时牵挂、时时追问，也不能根据实际情况调整决策。培养了下级及时回报的习惯，也是对下级执行力的培养，对下级紧盯过程、及时跟进的培养。
(四)、选好人、用好人、打造好团队。
看领导水平高不高，要看其领导的团队水平高不高;看我的执行力强不强，要看我分管的财务、企管执行力强不强。
1、充分认识团队精神的重要性。
现在的新型经济是用脑创造的经济，传统经济是用手创造的。有分析显示：世界上勤劳的民族都是贫穷的民族。经济搞上去，效益抓起来，不是靠个人的勤劳换来的，是靠团队创造、团队执行得来的。
在此我想讲一个拔河的例子：大家都知道一个团队中内耗很影响团队合力的强弱。在拔河中，两个人一起使出的力只占两人分别使力之和的95%;三个人的合力只占三个人分别使力之和的75%;8个人的合力只占8个人分别使力之和的49%。因此，作为一个团队的领导，要高度重视内耗，研究如何尽量降低内耗来增加合力。
在一个团队中，常有一个二八理论“即团队中80%的人靠另20%的人来带动;对于宜化或者大多数企业来说，20%的大客户创造企业80%的利润，因此抓好团队建设是加强执行力十分重要的保证。
我再举个例子，我们将一对关系很好的人和两个关系恶劣的人放在两个荒岛上。在他们饿得如狼似虎时，用一条渔船给他们分别送去一篓鲜鱼和一根钓鱼杆。关系好的两个人，具有合作精神，他们高高兴兴地合力抬起那篓鲜鱼，拿起那根钓鱼杆，一边钓鱼，一边吃着鲜美的鱼，有说有笑，日子过得优哉游哉。而另两个关系恶劣的人，其中一人抢起那篓鲜鱼转身就跑，抢得慢的人就只好拿起钓鱼杆到海边去钓鱼。结果一个因为鱼吃完了无以为继，另一个因为钓不着鱼只能继续挨饿，最后落得两人双双饿死荒岛。由此可见，团队合作有时竟是以生命做筹码，是生与死的较量。
红金龙有句广告语：思想有多远，就能走多远。我认为，用在团队上面也比较合适，即：领导眼光有多远，领导的团队就能走多远。 徐州招聘会
2、充分认识中国人合作性差的特点。
打一个比方，两个中国人在一个外企里打工，其中一个是主管。当遇到企业裁员时，这个中国主管首先裁的就是另一个中国人。由这个比方我们知道，中国人不够团结，团队协作精神很差。
中国人很喜欢打麻将，因为打麻将不需要合作，讲究的是单丁作战，吃上家、卡下家、盯对家;外国人喜欢玩桥牌，桥牌讲究的是合作、配合、沟通，讲究的是默契，需要一种团队精神。
有句话形容中国人合作性差十分适合：中国人一个人是条龙，一群人是个虫。
3、充分认识个性及个性差异。
中国人普通存在以下问题：
对执行偏差没有感觉，也没觉得重要。前不久我到越南去考察，去的时候坐的是越南航空公司的飞机，回来坐的是中国XX航空公司的飞机，两相比较，我感受很深。去时越南空姐点头哈腰、温柔细致、礼貌周到，笑容十分妩媚，食品也包装得十分精美，光看就令人赏心悦目。但中国空姐态度生硬，几乎没有什么笑容，食品包装更是粗陋简单、影响食欲。这种差异影响会很大，我想下次两个公司让人选择，人们绝对不会选择XX航空公司。
个性上不追求完美，审美观念、艺术性较差。从选人用人上来看，我们董事长是个追求完美的人，他做任何事都力求精益求精，哪个岗位谁最合适，谁会搞得最好，他都会认真研究。例如财务搞公关的，就要选阳光的，善于沟通的，不一定要财务能力最强的，最会打算盘的。
对规则、标准不能坚持。中国人有个最大的问题就是不能坚持原则，有标准不能长期持之以恒地执行。不注重细节、马马虎虎。
4、领导的学问就是用人的学问。
领导者的主要任务和主要精力，是选择和评估人才，柳传志说：“执行力就是积极选拔合适的人到合适的岗位。”因此，领导者用人，必须做到以下几点：
A、具备挑选人才的能力
B、对人才要信任不信任→信任
我决策、你操作→你提议、我决策→我提议、你决策→共同决策→我不提议，你决策
C、重视、量化并开发人才的价值。
这一点董事长用得很好。他常说：对人才的优点，要用放大镜来看;对人才的缺点，要睁一只眼、闭一只眼。人才得到重视，潜力就会得到开发，价值就能得到体现，就会创造出难以估量的效益。
我们在开发人才潜力时要注意：人才专业素养与专业能力的培训。重点是对专业素养的培养，培养人才良好的思维习惯与工作习惯等软性素质。同时我们要注意不同性格、能力、特长、血型等人员的搭配使用。因此我们领导者要用20%—50%的时间与精力用于研究员工，研究员工思想、情绪、性格、特长、能力等。通用公司总裁杰克·韦尔奇每年都要亲自同500多名管理人员谈话，以了解他们、培训他们。
D、要把与员工见面的每次机会视同培训。
我们各级领导干部要利用每次机会灌输思想，宣传文化、培训员工、指导工作。
5、领导者要正确认识自己
余世维教授在领导者正确认识自己方面有三个测评标准：a、是否容忍与自己相左的观点;b、是否注重公司伦理，超越自己的情绪;c、是否不够强势，姑息表现很差的员工。
每个人都有三“面”：自我评价的自己、别人评价的自己、自己希望别人如何评价的自己。如果这三个方面能达成统一或是基本接近，就说明你做人十分成功，你能正确认识自己。
