如何淘汰缺乏执行力的员工？提出不可能完成的任务，淘汰缺乏执行力的员工，留存有挑战力的执行者。

□深圳中商管理研究院副院长 高岩

电视剧《垂直打击》中，空降兵副营长杨亿，被任命为特战大队的大队长，为在大规模空降作战演习中不辱尖刀使命，特战大队在黑山峡进行了残酷的野战生存训练，队员们经受了炼狱般的优胜劣汰考验。在“苦其心志，劳其筋骨”的险恶环境不仅锻炼了特种兵的作战本领，更捶打了特种兵的钢铁意志??

每一个管理者都可能成为“杨亿”，都渴望打造自己的特战大队，但是企业并不是军队，简单直接地淘汰那些缺乏执行力的“特种兵”，并不完全适用企业的团队。比如在银行里，淘汰一个员工也不是直接管理者说了算。那么，要不要淘汰一个没有执行力的员工？怎么样淘汰呢？

企业的亏损，总是从低效的员工开始

一个低效的企业一定有低效的员工，企业亏损就是员工低效，不能为企业创造价值。面对这些低值、缺乏为企业创造价值的员工，我们应当怎么办？

只会淘汰=不负责任。只会淘汰是不负责任的，把他淘汰推到社会上就完事儿了，这是团队不负责任的表现。世间没有无用之物，没有用的原因，是还没有发现它的用途，所谓天生我材必有用。重新审视那些低效的执行者，可以防止我们错过珍宝。

在纽约的一场旧物拍卖会上，拍卖师最后拿起了一把小提琴——那是一把看起来很破旧、外形磨损得非常厉害的小提琴。

他拨了一下琴弦，发现它已经严重走调。他无奈地看着琴，皱着眉头开始出价。

10美元，没人接手；

5美元，还是没有反应；

3美元，台下仍然鸦雀无声；

0.5美元??

这时，一位头发花白的老人走上台，他想看看这把琴。他拿出一张绢纸，细心把琴上的污痕和灰尘擦去，然后一丝不苟地给每一根弦调音。一切停当之后，他将这把破旧的小提琴轻轻放在肩上，站到台中央开始演奏。美妙的旋律从这把破旧的小提琴上流淌出来，所有的人顿时全神贯注——这是他们有生以来听过的最美的音乐。拍卖师再次出价，结果这把几乎要被扔掉的小提琴，身价从0.5美元一直攀升到6000美元。

人也是一件器物，作为管理者要放弃成见，把员工的弦音调准，而不是简单的放弃，从而减少员工被平庸的世界淹没的可能！

简单淘汰，不如先慎重区分。在工作中还经常遇到这个问题，一些员工因为执行力不强要被淘汰。怎么淘汰？直接打发走：走人、别干了！这样做会有两种情况：一是造成劳资双方激烈的冲突，甚至还发生了刑事案件。二是错杀了有能力的人。

那么，如果员工缺少执行力、不合格、工作低效，我们应当怎么解决这个问题？我们不妨借助西门子和通用的做法：

西门子是一家百年老字号，应该说同样遇到了前面的问题，对于一些赢利状况不好的子公司，如果一味的不敢舍弃，西门子这架车有可能会成为一个名牌老爷车，而不是顺应市场变化的跑车。西门子高层引入信号灯制度，当季度财报出来之后，会按赢利情况把不同的业务集团进行评判，划分成“红”、“黄”、“绿”三种区域。通信部门因为效益太差，被列入“红”区，属于“减法”的行列；自动化与驱动集团、医疗系统集团等以出色的业绩，被列为“绿”区域，成为西门子的明星集团；工业系统及技术服务集团和楼宇科技集团，通过管理可以改善，被列为“黄”区。

我们可以根据西门子的做法，分析一下员工的价值，也分为三类：

第一类价值，处于“绿灯区”的员工，叫做超值员工，他的产出远远大于企业给予的投入，贡献是正值的。

第二类价值，处于“黄灯区”的员工，叫做等值员工，也说不上什么贡献，反正在这里也没白吃饭，基本达到投入与产出持平，零值！

第三类价值，处于“红灯区”的员工，叫做负值员工，企业给予他的投入远远大于他的产出，贡献是负值。

如果做为管理者，手中有三份资源，如何去分配呢？一般是，把三份资源投入给处于“黄灯区”的员工，把处于“红灯区”的员工的资源拿走，重新分配给处于“黄灯区”的员工。可是处于“红灯区”的员工怎么办呢？最好的解决这个问题的办法，是逼他变成零值的，或者是变成正值的员工。

如果不能达成，那么，就提出不可能完成的任务来淘汰他，这是淘汰负值员工最重要的一个方法。

淘汰：提出不可能完成的任务

晋商著名票号日升昌，是中国现代银行的开山鼻祖。从清道光初年成立票号到歇业，历经一百多年，曾经“执中国金融之牛耳”。日升昌选人、淘汰人的方式非常独特：票号里的伙计的试用期一到，就要斋戒数日、沐浴更衣、焚香祈愿。然后掌柜的叫人拿来一双铁鞋和一顶铁帽，让其试穿试戴。如果能穿能戴，那么就成了票号的正式员工。如果不能，那么就以“祖宗旧例，晚辈难违”为名劝退。

人们可以会质疑：日升昌的伙计的脚丫和脑袋，都是一样大小吗？其实不然，在日升昌后屋里有很多型号的铁鞋和铁帽。掌柜的对试用期的伙计满意，就会拿出合脚、合头的铁鞋和铁帽；反之，就会拿出不合脚、不合头的铁鞋和铁帽，以“祖宗旧例，晚辈难违”为缘由，婉转地淘汰人。

“穿小鞋、戴小帽”，这个历经一百多年的，用不可能完成的任务来淘汰低效的、负值的员工的方法是值得借鉴的。票号日升昌淘汰人的方法，与2007年2月在国内上映的《穿prada的女魔头》影片中的一个剧情很相似：

从学校毕业不久的安蒂，是一个涉世未深单纯又善良的女孩子，她备受周折地进入runway时尚杂志社，成为主编女魔头——米兰达女士的第二助理。

有一次，到女魔头家送一封信，第一助理告诉她千万不要上楼。结果到那里后，看到米兰达的孪生女儿，为了陪这两个寂寞的小孩玩，忘了嘱咐上了楼，看到了女魔头的隐私。米兰达很怪僻、非常注重隐私，觉得安蒂犯了她的大忌。米兰达要炒掉安蒂，给她设置不可能完成的任务！

米兰达要求安蒂，在当天下午3点之前一定要拿到《哈里·波特》未出版的手稿，否则就解雇她。同时，为了增加安蒂完成任务的难度，米兰达还要求在上午11点半，牛排店都不开门的情况下，15分钟之内吃到牛排。这是对于安蒂的最后一次考验。

首先，她先解决牛排的问题，因为米兰达要吃牛排，没开门不要紧，她从后门进去了，求动了厨师，专门拷了牛排，尽管女魔头没吃，但是任务完成了。

其次，在买牛排的时候就不停的打电话问，去找谁能找到这本书呢？偶然间看见一辆公共汽车的广告，广告让她想起了上次宴会上认识的一个作家。电话打过去，作家说：我的一个做美术编辑朋友，正给下一本《哈里·波特》做插图呢，他手上有原稿??

下午3点钟，安蒂回到米兰达的办公室，复命道：事情已经办好了！

然后，女魔头继续给安蒂出难题：两个孩子看一本，她们不会争吗？

安蒂回答说：我复印了三本，两个孩子一人一本，而且加了封面，让它们看上去就跟正式印刷的一样，您要看我这还有一本。

女魔头大跌眼镜，暗自咂舌：这个员工太厉害了，了不起！开始从心里佩服安蒂。

其实很多的时候，做管理者的也很钦佩、很尊重这样的执行者。他能发挥他最大的能量，办到别人想象不到的事。

所以，淘汰一个缺乏执行力的员工要为他设立不可能完成的难题，本质上不是非要淘汰他，是为了促动他改变。当面对淘汰压力的时候，第一类员工会选择接受，第二类员工会选择逃避。如果选择了逃避，就会被淘汰；如果选择了接受，要么失败、要么成功，失败了照样被淘汰，成功了就会达到预想的要求，变成更好的执行者。

留存有挑战力的执行者

如果执行者都是用完成不可能完成的任务来挑选的话，真正能够经受住考验的，可谓百里挑一的“特种兵”。但是一般的执行者用这种方式，会有非常高的成本。所以一般的做法是：为新的执行成员，在试用期设置最强大的压力，如果不能承受，那么在试用期就淘汰；如果在试用期经过了高压的检测，那么转正以后执行的稳定性就会特别好。

在日常管理中，我们发现如果新员工得到的关怀过多的时候，就会把这种关怀当成理所应当，再教育时就不会产生更好的效果。对执行者的管理做过这样一个实验：

第一种情况，从开始到后来一直对他很关心；

第二种情况，从开始到后来一直对他不关心；

第三种情况，开始对他很关心，后来不关心；

第四种情况，开始对他不关心，后来越来越关心。

执行者对哪一种方式感觉最好呢？哪一种方式是评价最差呢？

由好到差的顺序这样的：第四种、第一种、第二种、第三种情况。最差的一种情况，就是开始对他很好，后来没办法好上去了。

所以，对新的执行成员先严后宽，过度的关心不但滋长了他的脾气，而且给管理者制造了极大的被动和困难。所以，在他还是执行新成员的时候，给予比较少的关怀的，其实不是不爱惜员工。

选择执行者的时候，就要选择敢于接受挑战的人，开始设定一些苛刻的要求，如果不能达成就淘汰，用人的时候用压力去激活潜力，保证在执行团队中留存一大具有挑战力的执行者。

评述

在剧烈的市场竞争中，企业赢在执行。高效执行成就高效企业，反之，低效执行导致低效企业。企业的亏损，总是从低效的员工开始。然而，对于缺乏执行力、不合格的员工，简单的淘汰是不负责任的表现，只做简单淘汰，不如慎重区分。

在市场中，执行力就是竞争力，执行力就是实力。在企业中，强大的执行力是淘汰出来的——提出不可能完成的任务，淘汰缺乏执行力的员工，留存有挑战力的执行者。