我的一个好朋友，从一个外企生产线班长开始做起，中间花了10年时间，做过质量部门的班长，部门主管，然后再到人力资源部门，最后一直做到人力资源部门的负责人，每年年薪达到40万。在很多人眼里，这个工作几乎可以作为一个终身职业来做。因为公司总是会需要有人力资源部门，他的位置是非常稳固的，而且几乎所有的业务部门的同事都非常认可他的工作能力。每次公司人力资源政策方面发生变化，要是员工有抵触情绪的时候，几乎都是他来帮助做沟通或者想办法解决，他的作用几乎无人替代。但就在三年以前，他离开了这家外企，加入了天津的一家民营制药企业。有很多人不是很理解他的决定，认为他离开这家规模很大的外企加入民营企业是一种倒退，也有很多人四处打听他在这家民营企业到底拿到了什么样的Package（一年的总收入，包含工资、奖金、福利等等，这是外企很常用的一个词，用英文表述很简单，但是如果用中文来描述，就复杂许多，所以很多没有在外企工作过的人，经常很不理解、甚至有些反感外企人爱在中文里面夹杂英文单词，其实，很大程度上是因为在有些情况下，一个或几个英文单词，描述的内容更简洁和准确）。在他去天津之前，我和他长谈了一次，他告诉我这家民营企业给他的待遇非常好，基本上比在外企高了一倍多。这是他离开外企的一个主要原因，但还不是全部。还有一个非常重要的原因，就是他在这家民营企业做事可以有更大的自主权，也有更大的职业发展空间。

工作自主权的问题在很多的外企都存在，如果仔细观察500强的外企在中国的分支机构，大家会发现完全实现了本地化的企业非常少，中国区、大中华区或者亚太区的主管负责人往往都还是企业原发地的职员，或者香港、台湾、新加坡人。大陆的员工很难有真正的决定权。而很多所谓实现了全球化的公司，即使总经理或者总裁是大陆员工，也未必拥有真正的决策权力。这和很多的外企的结构有关系，大规模的外企基本上都采用事业部制，事业部其实就是一个一个单独自负盈亏的公司，自负盈亏的概念就是这些事业部自己定义自己的产品，自己生产自己的产品，自己销售自己的产品，如果有共用的一些部门例如人力资源或者政府关系、市场部门等等，就把这些部门的费用重新计算到这些事业部里面。这样的情况之下，事业部在中国区的员工最终都不会汇报给当地的总裁，往往都会汇报到总部的事业部总裁（一般也都是公司的高级执行副总裁）那里，他们的工作乃至工资都不会和中国区总裁有什么关系。这样下来，如果大家真的有心去做一个研究，大家会发现外企的中国分支结构里面真正能够影响总部决定，或者自己制定中国区战略的人其实很少。这对于一些事业心超强的人来说，是一个无法突破的蓠。

但是对于大多数人来说，都可以在外企有不错的职业发展。好的外企都给员工设计了不同的发展路线图，通常来说会有两个路线，就是所谓的管理路线和技术路线。管理路线比较常见，就是“做而优则仕”，工作做的非常出色，就可以获得提升的机会做经理，然后就沿着管理的路线走下去。技术路线，是特别为一些纯技术型的人才设计的，有的人技术能力非常强，但情商比较低，只愿意做好自己的事情，对管理别人没有兴趣，这样就可以沿着技术路线发展，一直做到技术专家，他们的薪酬也会拿到很高，并不比做经理人员差。对于一些行政人员，也设计好了发展路线，通常在做到一定程度后，视个人能力和兴趣，有的人可以做管理者，有的人也可以转型去做业务，这样一来，他们的薪酬待遇和发展空间就比原来大很多。总体来说，只要你踏踏实实地工作，并做出一定的业绩来，并愿意长期在公司里面发展，公司可以提供一个不断发展晋升的路径。

不过，任何事情都有好坏两个方面。这种清晰的发展路线图对于大多数人而言都是不错的，因为很多人都希望自己能看到一个明朗的未来，这样工作起来会有强烈的方向感。可是，也有少数员工觉得这样不好，他们觉得提前好多年就知道自己在这家公司一直待下去会怎么样按部就班的发展，这样的发展路线看起来似乎没有任何悬念，他们会恐惧没有悬念的生活，希望自己能有所改变，能有大的突破。而当一个人花了10年，甚至10几年时间在外企做到较高的位置后，要再做出新的改变，改变自己在公司里面常规的发展路线，这样的决定是非常困难的。我认识的一个IBM的高级经理，原来在销售部门做得非常好，但是经过一段时间以后，她觉得到咨询部门可能更有意思，就决定要跳到咨询部门去，为了这个改变，她不得不放弃了原来在销售部门的级别，在咨询部门从头开始，从一个普通咨询师做起，但是后来才发现自己并不适合做咨询工作，而要回到原来的管理职位上去已经不可能了，于是陷入进退维谷的境地。当我们在职业之路上越是往前走得越远，要想做出改变，想要回到起点重新选择的机会成本就会越高。

这也是为什么我的那个朋友要从外企走出去的原因之一，他其实早就知道自己如果还在外企，一直做人力资源工作的话，到最后会做些什么，他不期待这样的生活，继续在这样的岗位上做下去，他就是会一直重复自己已经会了的一些东西，没有进展，也很难有太大的进步。而在公司里面转换部门，成本非常高，而且因为他在原来的岗位上做的太出色，高层老板们不会愿意他换岗。尽管外企里面转换部门的机会是很多的，但其实也并没有想象中的那样简单，大多数情况下都是需要接收方的老板和自己的老板同时同意才有可能实现的。此外，还有一个问题就是是否有合适的空缺岗位？尤其是职位越高，选择的空间反而越小。

三年以后，当我和他谈起他在民营企业的感受时，他非常兴奋，告诉我他工作得很开心。原因不仅仅是为了钱，更多的是他的工作本身给他带来的成就感。他负责的业务范围已经远远的超出了人力资源，他还作了很多其他的工作，例如建立海外的公司，建立公司的信息系统等等。这些工作都是他原来在外企不用去做的，因为有很多相应的部门在，不同部门之间的界限都非常清楚。但是在民营企业，变化的速度很快，而且很多东西都不够完善，他需要用他的知识来帮助民营企业，而同时企业也提供了很多机会让他的才能得以充分发挥，他可以尝试很多不同的方面。在这个过程中，可以充分实现自己的价值。这也是为什么有些人在外企做到高层以后，跳槽到民营企业的重要原因。

更加为人们所熟知的另外一位打工高手，或者被称为国内职业经理人第一人的唐骏，也是一个离开外企去体验民营的典型。1994年，唐骏加入微软，2002年出任微软（中国）总裁。在他的带领下，微软成为全球唯一一个连续6个月创造历史最高销售纪录的公司，微软中国2003财年成为微软全球82家分公司销售业绩增长最快的分公司。2004年，唐骏以260多万股股票期权出任盛大CEO，并帮助盛大成功上市。2008年4月，凭借紫金矿业而一举成为福建首富的陈发树，以现金和公司原始股总计10亿元的身价力邀唐骏**，唐骏则帮助新东家两家子公司分别顺利登陆国内A股市场和香港联交所，同时协助公司实现多元化发展。值得注意的是他自己其实也曾经自己创办过三个公司，然后再重新回到外企工作。