员工激励不能从经验主义和教条主义出发，而应因人而异，因时而异，因事而异，让激励走向个性化。传统的人力资源激励通常侧重对一般人性的分析和应用，这种僵化、滞后的管理模式，越来越成为现代企业发展的桎梏。
哈佛大学的威廉•詹姆士教授发现，部门员工一般发挥出20％-30％的个人能力，就足以保证不被解雇；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出80％-90％，其中50％-60%的差距是激励的作用所致。在人力资源管理实践中，由于认识上和操作上的误区，导致激励出现了许多偏差：主要表现为激励手段单一化和激励方式僵硬模式化——始终用同样的激励方法激励所有的人。原因在于管理者并不知道员工想要什么、喜欢什么、关心什么，不知道员工面对激励的差异，尤其是看不到社会发展、企业变化和人的成长对激励提出的新挑战，不能够满足员工发展变化了的需要。
一、激励个性化基本原则
个性化激励原则就是根据员工千差万别的个体情况、各不相同的需求状况及对激励措施的不同反应，实施有的放矢的激励，“对症下药”，满足不同人、不同时期的不同层次的需要，使激励效果最大化。
1.激励与贡献挂钩。
激励措施应与科学有效的绩效评估相结合，建立公平合理的薪酬机制，否则就起不到激励效果。如奖金发放上“普降喜雨”，人人有份的平均主义大锅饭，会使员工把“奖金”当成应该发的“福利”，而又因多劳者不能多得，挫伤员工工作积极性。
2.激励与需要联系。
激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要存在着个体差异性和动态变化性，员工的不同需求得到某种程度的满足，可产生忠诚、敬业、创新的激励状态，同时也使企业从员工身上获得更大的附加值。激励的有效性在很大程度上取决于人才职业心理需求定位是否准确，根据不同员工的不同需要，提供个性化的方案，实现激励的同质化与个性化的结合。比如一定数额的奖金对一个家境贫寒、经济拮据的人意义重大，但对一个家境富裕、吃穿不愁的人，就不一定起到激励的作用。
3.激励与个性符合。
员工的个性不同，决定了员工对激励的反应不相同。根据员工个性差异，寻求更加适合的激励手段，并认真研究把握激励的时机、场合、频率和程度，员工就不再是被动的承受者，而会成为主动的接受者。
4.激励与发展一致。
激励措施应与时俱进。首先，人的需要是动态的，是不断发展变化的，从自我实现需要，到每个阶段的追求都会有所不同，针对一个人不同发展阶段的不同需要，采取差异化的激励措施是非常必要的。比如当一个人年轻时为了买房成家，可以忍受无休止的加班和上司的严厉训斥，但等他发展到一定阶段，基本摆脱生理和安全需要后，他更关注的是个人的发展机会、是否能够得到尊重、人际关系的和谐融洽、工作的自主权限等，这就要求企业要从单一的激励设计，走向全面系统激励设计。其次，企业内外部环境的变化决定了激励措施的变化。如激励的方法应跟上市场的变化，当市场占有率高、企业效益好的情况下，企业实施高责任、高回报的激励措施，能起到好的效果，而当市场竞争激烈，企业面临困难时，再用这种高责任、高回报的激励政策，将会造成员工压力过大，而又对前途没有信心，使激励失去效力。
二、容易犯错的激励
案例一：某IT公司，为了保留人才，将一名优秀的研发人员提升为部门经理，但此人不擅言辞，不喜沟通，更喜欢自己独立面对计算机。而让他成为管理者，则成了负担，不仅没有激励到此员工，甚至导致下属不服而离职。
案例二：某部门在开会的过程中，领导表扬了其中一个员工，此员工不但没有表现出兴奋的样子，反过来觉得非常不自在，在今后的工作中不再积极，不再出头。
案例三：某员工工作积极努力，领导非常喜欢，因此提升了对该员工的关注，无论该员工做任何事情，领导均亲自过问并事无巨细，过了一段时间，员工提出了离职。
都说管理是一门艺术而非技术，其实，“道”和“术”在管理中总是相辅相成的，人才管理也不外乎此。利用“需要风格特征”有针对性地做好员工的管理与激励，是术的一种，更是道的体现。
三、个性化激励要求激励方法多样化
一般员工的个性会分为外向及内向，做事的风格分为谦和型和支配型，就这两个维度的4个不同象限，通常可以把员工分为4种类型。应依据各种不同类型员工的特性、管理特点及激励模式有所区别。
1.表现型。
此种类型员工的特点是擅交际、爱说话、喜欢新鲜事物、喜表达、点子多、主动、热情、爱表现、爱面子，他的基本需求是获得赞赏。对于此类员工的激励方案无外乎是当面的表扬或者赞赏；精神激励大于物质激励，而实物激励大于现金激励，因为这些人爱面子，更喜欢外在的、能让其他人看到及感知到的东西。例如：有家小公司，一名销售经理非常能干，但因公司小、薪酬不高、平台不大，老板觉得不容易留住他。不过老板发现该员工属于表现型人才，且对于自己的奥迪车一直很感兴趣。为了留住此人，老板把奥迪车折价卖给了这位员工，且允许该员工分4年还钱。这样一来，既留住了员工，又激励他多挣钱以还车款，同时也投其所好，使得该员工非常有面子。
2.控制型。
此类型员工的特点是做事干脆利落、说话较直率、喜做主、注重结果、缺乏耐心、好胜心强、不愿接受其他人员的管理，尤其是他认为能力不如他的人。他的基本需求是获得结果。在工作中，我们常遇到这样的现象，有些员工个性很强，不服管，喜欢拥有支配力，不喜欢领导干预过多，更愿意让领导明确要什么结果，放手让他去做，如果结果不好惩罚也可，但最受不了领导在过程中的监督，认为这是不信任的表现。他们性格偏直率，时而得罪人，他们很自我，总是觉得自己的想法是对的。对于此类型员工的激励方案无外乎是给予权力或者适当地授权。和他们讲话不宜兜圈子，职位或者权力的激励大于物质激励，金钱激励大于实物激励，他们更看重真正拿到的东西是什么，以及是否获得了权威。
3.友善型。
此类员工的特点是乐于助人、非常友善，总是面带微笑。他们天生敏感、不喜出头，总是默默地躲在幕后。他们话不多，易于得到别人的信任也容易信任他人，他们的基本需求是获得接纳或者信任及情感。对于此类员工的激励方式，要更温柔一些，刺激性的激励显然不适合他们，那样会使得他们觉得没有安全感。他们不愿意暴露在镁光灯下，而是喜欢你多给他一些微笑、支持，多关心他们，多带他们参加集体活动，多与他们聊天。
4.分析型。
此种类型的员工，做事非常谨慎、注重逻辑、不苟言笑、总是瞪着一双探知的眼睛。当你侃侃而谈时，他显得非常的冷漠。他们做事非常关注细节，特别在意事情的准确性。他们的基本需求是正确的结果以及获得安全。我们为了激励员工常常会说：只要你好好做，将来一定能够成为一名优秀的总监。而分析型的员工会问，到底需要多少年？具体是什么样的条件？如果你无法说清楚，他们不会认可此事的可行性，也谈不上有任何的激励效果。所以，对于此类员工的激励方式，要讲求以数据为导向的实际效果，在激励他们时，现金的有效性大于实物，物质的有效性大于精神。不能给他们安排创意性的工作，技术类或者财务、监察类的工作更适合他们。因为他们逻辑缜密，做事追求过程及结果，注重数据而非拍脑袋，他们更加理性，人际能力稍偏弱，更适合与事而非人打交道。
综上所述，人才管理是一件非常有意思但又没有完全定式的学问，即使员工有了基本的分类，但同时还要考虑家庭状况、企业文化、现实状态等因素。我们每天面对的个人，都是新的个体。即使同一个人，不同的时间也是新鲜的。人力资源管理是一个烦而不厌的工作——天天与不同的人和事打交道，如何做到“术”“道”相融，真是一门大的学问。