高鑫零售公布的2018年财报显示，去年公司营收、同店销售以及净利润三大核心指标同时下跌。
大卖场转型成为近年来业界关注的重要话题。开通到家业务、发力“超市+餐饮”、品类专业店式运营、升级智慧门店等成为大卖场转型的各种“招式”。
三板斧砍完之后，大卖场转型到底成效如何？高鑫零售给我们提供了良好的观察样本。
其一、高鑫零售旗下的大润发代表了我国大卖场经营的较高水平，它披露的一些数据可以作为行业的参照指标。
其二、阿里入股高鑫零售之后，对大润发进行了大刀阔斧地改造。2018年也被高鑫零售定义为全面数字化的转型之年。我们正好借机观察阿里主导下的新零售对“重构大卖场”这一课题交出怎样的成绩单。
《第三只眼看零售》梳理了2012至2018年高鑫零售年度报告，将相关数据进行对比分析。
我们认为，大家或许高估了数字化以及业务整合对大卖场起到的积极作用。大卖场转型尽管招式迭出，但收效不是很大，核心还在于商品能力和对顾客需求的深度挖掘。
可比门店销售持续下跌 净利提升全靠费用控制
高鑫零售财报显示，2014年至2018年同店增长均为负数，分别为-1.6%、-3.6%、-0.34%、-0.98%以及 -1.72%。特别是2017、2018两年，门店销售负增长有所扩大。这意味着，高鑫零售开业一年以上的可比门店销售在逐年下滑。
对于实体零售业而言，可比门店销售下滑是一个坏消息，它意味着实体店开始“透支”，如果不能遏制这一现象，一旦到达某个临界点，企业将爆发大规模危机。
但观察高鑫零售近年来的企业经营溢利（税后利润），我们发现从2015年到达谷底（35.8亿元）之后接连反弹。特别是2017年，企业经营溢利达到45亿元，创下历史最高。2018年企业溢利较去年有所回落，下降至41.9亿元，但也算是近年来比较高的了。
经营溢利相当于企业净利润，高鑫零售在可比门店销售下滑的同时，能保持净利润不断增长，只有一个办法：控制费用。
从高鑫财报数据可以看出，自2014年以来，高鑫零售对行政费用的控制可谓严苛。行政费用增长率从2014年的18.9%一路下降到2018年的0.1%。
2018年高鑫零售新开门店24家，另外，人员工资也会有一个自然增长。拥有庞大总部的大润发居然能够将行政费用增幅控制在0.1%，基本上没有增长，相当难得。
与此同时，高鑫零售也严格控制门店运营成本的增长。自2012年起，高鑫零售门店运营成本增幅从19.8%一路下降至2018年的6.1%。但由于门店销售增长没能跑过成本增长，高鑫零售门店运营成本占销售额的比重反而逐年增加，从2012年14.6%增加到2018年的19.9%。
高鑫零售在财报中表示将成本控制作为保证企业利润的主要办法。在它2017年的年报中有这样一段话：由于本集团继续在门店层面推行若干提高生产力的举措，年内本集团的总人手仅增加1.8%，而单店员工数字413人下降至370人。
企业利润提升来自开源和节流。从节流层面，高鑫零售可以说做到家了。但在开源层面，高鑫零售尽管费尽周折，但结果并不乐观。财报数据显示，从2012年起，高鑫零售销售增幅逐年下降，从2012年14.3%一直下降到2018年的-1%。而在这期间，高鑫零售每年新开门店都保持在双位数。
在新零售的背景下，高鑫零售也在积极拓展线上销售，其O2O业务也在高速增长。阿里旗下的淘鲜达接入所有高鑫零售门店，并在淘宝开放接口导入流量。即便如此，高鑫零售线上、线下总体销售额与2017年相比，下跌了一个百分点。
这说明，对大卖场而言，线上线下确实存在此长彼消的现象。这一现象值得引起业界关注。
综上所述，大润发这两年净利润还不错，但这是它省吃俭用“抠”出来的，跟阿里没多大关系，也跟新零售关系不大。
根据高鑫零售2018年财报透露出来的信息，集团全面数字化转型是不可逆的，在阿里的主导下，它将“重新定义大卖场”进行到底，接下来会有几个重点动作：
一是深化与淘鲜达合作。目前每家门店可以为淘鲜达提供一万三千至一万五千个商品。
二是商品打通。与阿里系的专业品类企业合作，比如家电交给苏宁来运营、引入天猫商品和淘宝心选等。
三是发力B2B业务。截止2018年底，高鑫零售旗下B2B业务的注册用户超过48万名。
如果按照上述策略完全执行，原来的大卖场将会被改得面目全非。这对于高鑫零售是一种救赎或者是一种摧毁，恐怕只有等到明年财报出来才能看出端倪。
大势已去，前路未知 大卖场还有未来吗？
“几乎没有企业再愿意开6000平方米以上的大卖场了”。一位零售企业高管告诉《第三只眼看零售》。以家乐福为例，这家以大卖场为主要业态的世界500强企业自去年以来将拓展的重点放在了新型门店“Le Marche”上面。“Le Marche”是法语词汇，译为“集市”，它的面积只有4000平左右。
相关负责人告诉《第三只眼看零售》，惠选意在满足三个市场需求：首先是贴近消费者，以自助收银、门店数字化等方式简化购物流程；其次是通过全品类、精单品策略，为顾客提供比照大卖场定价、但品质更高的商品；最后是以门店为仓储，联通线上线下一体化。
按照商务部出台的零售业态分类国家标准，大卖场指的是面积6000平方米以上，辐射周边2公里以上，满足消费者一站式购齐的零售业态，英文名为hypermarket。这个标准是在2010年前后推出的，而在十年后的今天，恐怕要重新审视这个业态的生命力。
上海尚益咨询总经理胡春才认为，大卖场的两大核心优势被电商以及日益兴起的各类业态纷纷瓦解。
“大卖场的优势在于，一是便宜；二是齐全。而这两个优势在电商面前土崩瓦解。论便宜，网上总能找到更便宜的；论齐全，网上有海量SKU让你挑选。”胡春才表示，“而这个时候大卖场的弊端也凸显出来了，比如它购物不方便，它的商品没有品类专业店具有竞争力”。
对于这两年大卖场进行的诸如超市+餐饮、用专业店思维管理品类以及开展O2O业务等转型方式，胡春才认为，上述策略在局部有成效，但总体而言它们带来的业绩增长无法抵消大卖场整体下跌的态势。
多位业界人士表示，大卖场的内涵和外延已经发生了本质的变化。“传统大卖场最重要概念就是一站式购物，吸引力在于商品品类丰富齐全。昨天我去长沙沃尔玛第一家店，发现它已由原来的两层缩成一层了，一站式购物的需求显然被弱化了”。一位原家乐福采购经理告诉《第三只眼看零售》。
步步高集团高级副总裁、超市事业部总经理王湘杰表示，大卖场的盈利模型与五年前或者十年前相比，有了很大的变化。
“大卖场未来有两个机会点。一是在四五线城市和乡镇；二是拓展在购物中心里面，面积在4000平方米左右的紧凑型大卖场”。王湘杰表示，至于上万平方米的大卖场，除非位置特别好，否则不建议开。
