摩托罗拉公司在早些曾经年做过一个数据分析，他们得出的结果是，固定资本投入的回报率是840%，而培训投入的回报率是3000%，换句话说，把一块钱用于到培训，可以为企业带来30块的收入，而做别的仅仅能收获8块4毛钱。在看到了培训能为企业带来这么大的好处之后，于是越来越多的企业也更重视了对培训的投入，而根据国内权威市场调查机构赛迪顾问公司提供的2002年的数据，在华外企人均培训时间更是高达44小时/年，人均培训费用占到员工工资的5%。

中国的本土企业也已经把培训作为一个重要的事情来做，曾经有一段时间，各企业做培训的负责人，见了面的第一句话就是“您培训了吗？”，但不容我们忽视的一个事实就是，在企业花了大力气去抓培训工作的同时，培训本身却没有为企业带来应有的效益。抛开一些企业缺乏科学的培训操作手段以外，更重要的一点，我认为还是在企业内部各层级之间没有构建一种沟通培训的桥梁。

就我的了解，很多企业由于费用，以及担心训后员工流失问题的考虑，把培训重点放在了中高层领导身上。在资金有限的情况下，这固然是最好的选择，但问题也就自此出现了。我们试着想象一下，公司的高层领导听了诸如企业战略的课程后向中层、基层干部、甚至是一线员工传达一些新鲜的理念，下面的人初感觉不错，但总觉得离自己所从事的的岗位比较遥远，怎样把上级交的那一套变成自己的东西，总是学不会。于是，有些下属开玩笑地说：“领导是老鹰，在天上飞，高高在上，说的也是鹰语，而我们呢，没有领导那么大的智慧，我们只能做地上跑的鸭子、鹅，说的是鸭语、鹅语。”

两者不是同一种语言，又怎么能形成共鸣，培训又怎么会有效果？

在现代社会环境下，仅仅依靠一两个优秀的领导，是不可能将各项工作任务都圆满落实到位的，更不可能使组织繁荣昌盛。只有培养造就一支高素质的员工队伍，让所有的员工都能成为完成各项工作任务的精兵强将，各项工作任务才能得到有效落实，组织才能兴旺发达。因此，打造高效落实的组织，必须让所有的员工都能有系统地接受各种培训。不管他是工作在高层、中层，还是工作在基层。当然，学习的侧重点不一样，高层学的是企业发展战略运营，企业的留人用人；中层侧重于管理技能；而基层下属则更多的侧重于执行，完成任务解决问题的方法、工具。只是高层学习，基层干部员工不学习就会出现“鹰语”与“鸭语、鹅语”的现象，彼此搞不清楚对方在说什么。上级埋怨下级执行力太差，不明白自己的意图；而下级呢，又搞不清领导在说什么，认为是不切实际，老跟不上领导的步伐。于是出现不同步现象，“鸭子和鹅”总比“老鹰”慢半拍，赶不上对方，影响了企业发展速度和整体进程。

国内很多优秀的企业就已经很好地解决了这种困惑。他们通过创造富有企业特色的的多级培训体系，不仅关注对中高层领导的培训，对那些处于基层的员工也倾注了较多的精力。通过一层一层的培训，提高员工知识、技能、管理能力，帮助员工具备较高的业务能力，而这些能力和素质的提高，毫无疑问为公司各种战略方针的落实，提供了更为有效的助推器，让工作成果的达成更加顺畅快捷。

领导和下属都要充电，把企业打造成“学习型组织”，要同步前进。首先是要夯实基础，紧抓企业基础管理工作，苦练内功，清楚自己企业的现状，认清形势，推陈出新，使管理工作更上一层楼。二是建立转换机制，把学的东西用到实践工作上，转化成生产力，不要为学而学，要再功利些，尽快为企业创造价值，提高企业的经济效益；最后，在前面两步都已经做到的情况下，我们可以考虑建立自己的培训体系、培训制度和长远培训计划，分步骤、分层次、有目标地去学习，提高企业的整体素质和管理水平。

在“老鹰”和“鸭子、鹅”之间搭起一座桥梁，双方的步调再近些，形成共鸣、共识，目标一致，齐心协力，企业的目标就一定会实现。