绩效计划
绩效计划是绩效管理的第一环节，也是绩效管理的起点，是确定组织对员工的期望并得到员工认可的过程。绩效计划必须明确说明期望员工达到的结果（绩效目标）以及为达到结果所期望员工表现出来的技能和行为（绩效计划）。
（一）绩效目标的确立
员工绩效目标的设立要综合考虑企业的战略目标及部门目标、员工工作岗位职责以及企业内外部顾客的需求，并设置相应的数量化或非数量化衡量标准。一般来说，标准必须符合两个条件：一是可衡量，即符合SMART原则；二是要层次分明，什么是合格标准，什么是杰出标准，都要明确界定。对于某一岗位来说，就是根据职位说明书来确定关键业绩领域、关键绩效指标（KPI）及衡量标准，同时根据业绩目标的贡献度大小确定各KPI的权重。
（二）绩效计划的制定
绩效计划通常需要人力资源管理人员、部门经理、员工共同参与制定。人力资源管理人员主要起到监督检查和协调的作用。绩效计划可以采用“上-下-上”或“下-上-下”的制定方法，而不能是上级直接布置任务或员工自定计划，要确保员工的绩效计划在符合个人目标的同时与部门及企业的战略目标相一致。
绩效计划类似于个人（部门）年度工作计划，其构成包括5W1H，即通常所讲的绩效计划执行所应达到的目标、计划执行人、执行时间和地点、执行内容、执行方式方法等。为便于被考评者准确知晓绩效的完成程度，绩效计划更注重绩效标准的制定。
绩效实施
绩效实施是绩效管理系统中耗时最长最关键的一个环节，是管理者与员工共同执行企业绩效计划实现企业目标的过程，该过程的执行结果将直接影响绩效管理的成败。绩效实施阶段的主要工作是管理者与员工持续不断的绩效沟通以及绩效考评信息的收集。
（一）绩效沟通
绩效沟通是管理者与员工共同工作，分享有关信息的过程。此时管理者的角色由“考评者”转变为员工的“帮助者”，及时给予员工的工作必要的指导，帮助员工解决工作中遇到的难题。由于外部障碍导致问题的发生，管理者要与员工一起分析问题产生的原因，寻找解决方案；若是由于员工能力原因导致问题的产生，管理者则需要提供技能上的帮助与辅导，以帮助员工达成绩效目标。、
（二）收集绩效信息
为保证绩效评价的正确性，在员工执行绩效计划的过程中，管理者必须随时注意收集相关信息，使数据收集工作成为一种制度。
一般来说，所收集的信息主要有：工作目标或任务完成情况的信息、来自客户的积极的和消极的反馈信息、工作绩效突出的行为表现信息、绩效有问题的行为表现信息和面谈记录等，要确保收集的信息以文字的形式详细列明事件发生的时间、地点以及参与者等，并尽可能对行为过程、行为环境以及行为结果做出说明。
绩效评价
绩效评价是绩效管理的重心，它不仅关系到企业绩效管理系统运行的质量，也将涉及员工的长远利益，需要全员参与、全员重视。笔者认为，在绩效评价阶段应从以下几个方面做好工作。
（一）评价主体
由于现代企业中岗位设置的复杂性，仅仅凭借一个人的观察和评价很难做到全面、公平，因此绩效评价者应来自多方面。
被评价者对自己的情况掌握清楚，故需要进行自我考评。直接上级对被考评者承担着直接的领导、管理与监督的责任，对下属是否完成了工作任务，达到预期的目标等都比较了解，而且考评过程中也不会有太多的顾虑，能客观地对下属做出评价，故在绩效管理中，都以上级考评为主。被评价者的同事和下级与其朝夕相处，联系密切，也需要参与考评。必要时，可以邀请接受被评价者服务的顾客、与被评价者有业务往来的企业外部人士以及企业内部其他部门同事等参与评价。
当然，以上只是明确了考评者的选择范围，而要真正成为评价者必须符合一定的条件，如作风正派，办事公道；有主见，善于独立思考；具有实际工作经验，熟悉被评价者情况等。在考评前，还需要根据考评者的不同层次进行不同的考评培训，以确保考评工作的顺利开展。
（二）评价内容
绩效评价以绩效目标和计划为依据，从能力、业绩和态度等三方面对员工进行考评。业绩评价是绩效评价的重点，主要评价员工的价值以及对企业贡献的大小，包括数量、质量和效率等指标。能力评价是考评员工在岗位工作过程中显示和发挥出来的能力，包括知识技能、理解力、执行力、判断力和监督力等指标。态度评价是绩效评价中较难操作且最为重要的一个方面，一个缺乏干劲和工作热情的人，很难想象他能为企业做出多大的贡献，态度是能力向业绩转化的“中介”。态度考评的内容包括积极性、协作性、责任心、纪律性、服从、归属、敬业和团队精神等指标。以上各类指标的权重需要结合具体岗位来确定。
（三）评价方法
在评价对象确定的前提下，选择采用相应的评价方法。目前常用的评价方法有行为导向型考评法（如排序比较法、配对比较法、强制分布法、行为锚定等级评价法、关键事件法和平衡记分卡等）、结果导向型考评法（如目标管理法、绩效标准法和直接指标法等）以及品质导向型考评法。
在选择评价方法时，应充分考虑管理成本、工作实用性以及工作适用性等因素。对于成果产出可以有效进行测量的工作，可采用结果导向型的考评法；对考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，可采取行为导向型的考评法；如上述两种情况都存在，可采取两类方法中的任意一种；但若上述两种情况均不存在，可采用品质导向型的考评法。这些方法如何运用，可以参照相关资料，在此不再赘述。
（四）评价周期
评价周期一般要与考评目的相协调，如以定期调薪和奖金分配为目的的绩效考评，往往都是以一年为限，一般在上一年度年终进行，以便根据员工绩效的考评结果，确定其未来的薪金水平。每年两次分配奖金的企业，其评价期控制在六个月，分别在年中和年终进行。用于培训的评价，可以在员工提出申请时或企业发现员工的绩效降低或是有新的技术和管理要求时组织进行。用于员工晋升、晋级的绩效评价，其评价时间一般是在出现职位空缺或准备提升某类人员的时候。
（五）评价过程
绩效评价活动由企业高层主导、人力资源部门负责执行。绩效评价的主要流程如下：①就每一项目标将绩效结果同存档的绩效计划进行比较；②针对每项业绩目标，指出该项目标所完成的程度，分析原因；③解释绩效评估表中的等级量表并确保员工理解各个等级的标准；④将评价记录下来并向员工解释理由；⑤要求员工引用事例来证明某项素质已达到了某个层次；⑥对所出现的员工无法控制并对绩效结果造成影响的特殊情况进行讨论并形成文档；⑦对员工所做出的重大的、但没有包括在绩效计划和素质目标中的贡献进行讨论并形成文件；⑧直接主管与员工在确认的绩效评价表上签字，与人力资源部各留一份。
