第一，从观察与分析员工的“原文化”入手。每一个人在既往的生活或工作经历中都会养成一些适应于“那个环境”的思维与行为模式，也就是我们所说的文化。这些“原文化”中的一部分，会成为员工融入新文化过程的一个阻碍。去年接触一家新成立的投资公司，20多位员工来自四面八方，在公司调研中我听到最多的词儿就是：“在我原来那个公司”、“我本来认为”、“我觉得应该”······显然，这些人到了一个新的环境中，但是他的“文化”却还停留在原来的状态。观察与分析“原文化”并不是要彻底消除它们，而是要找到员工“原文化”中与我们的要求相契合的一面以发扬光大，同时慢慢引导其适应现公司的文化。

需要注意的是，所谓“原文化”，并不特指一个员工在不同公司之间的差异，即便在同一家公司也存在着“原文化”持续变革的问题，因为公司在持续成长，文化在持续变革，员工的“原文化”自然也有一个持续适应与融合的过程。

第二，从帮助员工建立和持续提升发展目标入手。几年前在深圳，一位领导提出一个问题：“为什么近年来深圳市的创业与创新精神不足了？”我的想法是，城市的文化与精神与组成城市的人和人群相关。我说，老一辈来深圳的人，绝大部分是有理想、不敢沉沦的创业者；而现在来深圳的人，大部分却是来找工作的。找工作的人的“精神”，自然无法与创业者的“精神”相比。因此，城市文化的没落也势在必然。

如欧白恩先生所言，在公司工作一段时间之后的大部分员工，可能会慢慢由“奋斗者”变成“工作者”。其中的一个原因，就是公司没有帮助员工创建和持续保持一个适合于他自己与公司共同成长的目标。因为没有目标或者失去了目标，员工就觉得公司的发展与自己毫不相关，自然就失去了工作的动力和“企图心”。而帮助员工创建目标的原因，就是要提示员工，公司的发展需要大家的努力，公司的发展目标和个人的发展目标是一致的。如果有了这样的“泐人”般的认同，文化的融合自然顺畅。

第三，帮助员工消除“文化紧张”与疏离感。一家集团公司被下属的上市公司反向收购，原来下属公司的总经理变成了实际上的领导，一位管理者在谈到即将发生的文化融合与整合时老在重复“我们”、“他们”这样的字眼儿。我当时就说，不要老是强调“我们”和“你们”这样的概念，你想想，在你既往的生活中，有多少“我们”变成了“他们”？又有多少“他们”变成了“我们”？

任何企业的员工群体中，总有“我们”与“他们”之类的区隔。这些区隔，有时候由企业合并、拆分等整合活动带来。但是即便没有这样的活动，员工之间的区隔在很多公司也是较为明显的。这些区隔的存在，会强化员工由无所适从而产生的“文化紧张”和对公司文化的疏离感。而不断观察和判研这种状况，为相关员工提供心理和实际的支持，是帮助其避免疏离感的关键。