a对于80后的员工，不少企业管理者颇有微词，看不惯他们的行为处事态度，并且不少管理者对于新入职大学生的培训不抱任何乐观态度。根据中华英才网的调查数据显示：有高达95％的“80后”员工认为“工作没有更好，只有合适”，工作不满一年就跳槽的“80后”高达56％，一至两年更换工作的也有25％。其实，我们不难发现：许多中外企业管理经典，大多数都写在20世纪80年代以前。一些原有的管理方法和技巧已经变得不再有效了。企业人力资源管理在培训内容的制定和执行上，不能只是强调技术和知识的培训，重要的是对这一代群体进行相关的企业文化、责任心、忠诚度、个性再造等层面的培训，让他们更多地加强自身的社会化责任和能力。

塑造动机，再造个性

“80一代”意味着什么？很多人会想到：活力、果断、自我、不驯……的确这是彰显个性的一代，同样也给管理者造成不少的麻烦。然而性格是改变不了的，但它可以“收拾”，这需要适当地给员工进行能力补缺。管理者要试着建立或打造他们的工作个性，并使其符合工作要求。要让员工学会在工作中扮演不同的角色，并能使其与自身的角色分开。

自我形象是个人对自身的评价和看法。80一代普遍存在落差感，他们专注的不再只是理想与现实的差距，其中掺杂了很多对自己认知的偏差。在网络游戏中熏陶的80后常常会产生错觉：自以为已经体验了很多，懂得了很多。殊不知，真正的理解一定源自切身的经历，而不是隔着显示屏的模拟。合理地为员工设计形象，增加其对工作的使命感、人生意义的认知、认可，缩小自我认识与自我定位、社会角色的差异，同时为他们树立更符合企业的价值观，使他们变得自信、坚强起来。

80一代大都缺乏社会角色的认知。他们很少服从组织接受并认可的一套行为准则。他们喜欢创新，喜欢用自己认为对的方式行事。甚至他们也不了解合作的重要性，他们总是在充满团队精神的今天去体现强烈的“个人风头主义”，并且努力体现自己的与众不同，认为这才是自身价值的实现。因此“80后”最喜欢做的就是改变，甚至改变组织的一切。所以管理者必须很明确的强调什么在组织内是对的，什么在组织内是错的；并可采用换位思考和假想组织变革等游戏等来加强员工对组织的认可，充分灌输组织的开放性和边际效应，让他们深入的了解到自己的行为对组织的影响。

企业文化“刺激”年轻人

“老板付钱，我们工作，就这么简单。”在80一代员工看来，企业与员工之间只是一种纯粹的雇佣关系，用不着存在所谓的忠诚度。而对于企业来说，并不能只拿物质或金钱来培养他们的忠诚度，更重要的是文化的引导，制订一套能激励他们的游戏规则。

为什么微软会成为年轻人最向往的公司之一？微软把那些不喜欢大量规则、组织、计划、强烈反对官僚主义的PC程序员团结在一起，遵循“组建职能交叉专家小组”的策略准则；授权专门部门自己定义他们的工作，招聘并培养新雇员，使工作种类灵活机动，让人们保持独立的思想性；没有太多的官僚主义规则和干预，没有过时的正式培训，没有“职业化”的管理人员，没有耍手腕、搞官僚主义的风气。这种团队文化为员工提供有趣的、不断变化的工作及大量学习和决策机会，值得借鉴。

80年代的新型员工更倾向于接受具有弹性、突显个人风格的工作方式。IBM公司是最早实行弹性工作制的，工作时间按月来计算。每个月不需要日日朝九晚五，完成上一级管理者交办的工作项目就行；否则要完成最低规定的工作时间，若无法达到则是违反公司规章。

另外，80一代对新知识有很大的需求性，尤其是和自己工作相关或和自己梦想、爱好相关的知识。和制造工人不同，知识员工脑袋里储藏的知识就是生产工具，他们需要的不是对公司的忠诚度，而是对自己本身专业的忠诚度。应在公司里培养一种畅所欲言的环境，在这样的环境中，员工更愿意回顾过往的经历，更愿意畅谈自己的梦想，更愿意展现自己不为人知的才能，从中便能发现公司未来所需要的能力。要让员工知道，他们是公司未来的一部分，而不仅仅只是企业机器上的一个小齿轮；要在员工与企业之间培养良好的关系，经理人与其询问员工的工作技能，倒不如多问问员工的目标和理想，让员工感觉到公司对自己的重视。

“另类”的激励机制

对于不少“80后”员工来说，非货币激励的特点，更容易让喜欢新奇的年轻人尝到被重视的感觉。非货币激励及其强调个性化，操作复杂，要翻新花样，满足不同员工的不同爱好。由于员工的性别、年龄、爱好知识结构都不尽相同，因此，对激励的需求也会不尽相同。

对于一个刚毕业的员工来说，什么产假政策、住房补贴之类的激励对他们来说，意义并不太大，因为他们暂时还不需要。但如果你奖励他们一个MP3、健身卡之类的时尚消费品，或者是设身处地地送上他最想得到的，效果一定倍增。

对于这些年轻人，不要总是埋怨他们作风散漫，尽量的“体贴”也是非常重要的。比如：陪新员工共同走一次上班路，不要总絮絮叨叨嫌员工总是迟到，看看员工的家离公司到底有多远，上班的路程是否辛苦。甚至做个“家访”，了解他（她）的各种个人喜好、家庭状况，这不仅会为以后和这些员工的沟通建立基础，也可以为你对其采取怎样个性化的激励方式提供依据。

然而，需要强调的是：非货币激励的效果如何，关键因素之一是沟通，需要尽可能的让所有的员工都知道奖励的存在，以及奖励的大致方式，调动员工参与这一重大的“游戏”。同时，平等沟通也是非货币激励的一个方面，让普通的员工参加中高层的会议，让员工知道公司的战略等等，都是向员工表达亲切和信任的方式，还有午餐会等等。

当然，非货币的激励并非是万能的，这一方式更适合那些绩效难以考核的岗位，比如客服、管理者和职能部门人员；对于那些业绩非常清晰的部门，如：销售人员等，采用货币激励则更加有效。但是对于追求新奇变化、喜欢尝试新事物的“80后”来说，适当的“另类”激励会让他们感觉到自己所效力的公司有多么的与众不同，自己的心意有多么的被了解，以及被公司重视的程度，这些都是会让不少“80后”员工值得骄傲的事情，他们一再追求的认同感和归属感得到了某种意义上的实现。

“80后”的自我修缮

“80后”的年轻人，优点和缺点同样明显，“80后”年轻人的特质：独立价值观、富创造性、情绪波动大。80年代新型员工一般有可塑性强、自我中心、崇尚自由、容易被激发、兴趣射猎广泛、学习能力强、自信和创新这8个特点。针对这样一群“特殊”的年轻人，一味的容忍或者一味的压制都是不可取的，当然这一群年轻势力的成长，也挑战着原本的管理模式，使得一些管理者思索一些鼓励性、思想性的管理方式。