作为一名领导者，要领导好自己的下属，充分发挥他们的优势，首先就要学会知人善用，因才施“管”。只有这样，才能有的放矢，提高人才管理的 绩效。

在心理学上有这样一个效应 贝尔效应。他指的是英国学者贝尔有非常高的天赋，曾有人估计过他毕业后若研究晶体和生物化学，一定能够赢得多次诺贝尔奖。但他后来却甘愿走了另一条道路，把一个个开拓性的课题提出来，指引别人登上了科学高峰。

这一效应给领导者带来这样的启示：领导者要具有伯乐精神、人梯精神，在人才培养中，能够慧眼识才，放手用才，敢于提拔任用能力比自己强的人，积极为有才干的下属创造脱颖而出的机会。

一、积极发现并利用下属的长处

对于领导者来说，在人才管理上，积极发掘下属的优点，并加以合理利用，做到人尽其才，方是用人的最高境界。

记得曾经有这样一件事情，在一次工商界聚会中，几位老板谈起自己的经营心得，其中一位说：“我有三个不成材的员工，我准备找机会将他们开除。一个整天嫌这嫌那，专门吹毛求疵；一个杞人忧天，老是害怕公司出事；还有一个经常不上班，整天在外面闲荡鬼混。”另一个老板听后想了想说：“既然这样，那你就把这三个人让给我吧！”

第二天，这三个人到新公司报到，新的老板开始分配工作：喜欢吹毛求疵的人负责产品质量；害怕出事的人让他负责安全保卫及保安系统的管理；喜欢闲荡的人让他负责商品宣传，整天在外面跑来跑去。三个人一听职务的分配和自己的个性相符，不禁大为兴奋，兴冲冲地走马上任。过了一段时间，因为这三个人的卖力工作，居然使公司的营运绩效直线上升，生意蒸蒸日上。

在这则事件中，新的老板正是运用了心理学上的“贝尔效应”，因为有英明的用人原则，善于发现下属的优点，让它们各尽其能，做到了人尽其才。

我们再来看看下面这则例子。

某广告公司在执行一个大项目，由于市场部人手吃紧，主管便把优秀的文案人员小王临时充用，由于业务不熟，小王在市场部出了一个小差错，险些对该项目造成毁灭性的打击，因此受到责备。

失意之余，小王在心理上产生了微妙的变化，挫折感顿生，心想：“英雄既未遇到良时良地，不如归去。我凭什么在此干这费力不讨好的事情？”于是决然辞职，公司也因此失去了一个优秀的文案人员。

俗话说：“用人如器，各取所长。”世上只有偏才，而没有全才，正确的用人之道，在于求其人之长，而不在于求其人为“完人”。你用他的长处，他就是“能人”；反之用其“短处”，则他就是“笨人”了。

从心理学的角度而言，你用他的长处而忽略他的短处，会让他产生知遇之感，从而竭尽全力地工作；反之，则不然。

世界上只有无能的领导者，没有无能的下属。高明的领导者应该发现员工身上可用的地方，明白每个人的才能，让每个人充分发挥他的效用。是金子就要发光，是人才就要发挥其才，这是一条最起码的用人原则。如果领导者能做到这一点，遇到不同的事，用不同的人，自然能收到最大的效用。

二、用人要不拘一格，因人而用

证明一个领导者会用人的表现，就是他用人不拘一格，千变万化，因人而用。反之一个领导不会用人的表现，就是他用人拘于一格，没有变化，死气 沉沉。

清代诗人龚自珍云：“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才。”可是，如果领导者用人拘于一格，老天“不拘一格降人才”，又有什么用？事实上，拘于一格，不敢大胆用人、灵活用人的领导者随处可见。

他们的做法往往使得人才无法尽其所能，间接地使企业失去生机，失去竞争力。造成这种后果的领导者，实乃罪者。要想避免失败，避免成为企业衰退的罪人，领导者必须矫正不良的用人心理，及时灵活用人，不拘一格地用人。

要知道，人才从来都是培养而成的，对他们应当放手任用。办事情完全在于任用人才，而任用人才全在于冲破原有的格局，例如柳传志任用杨元庆和郭为等一批年轻人。如果拘泥于资格，那么一个人往往要到昏乱糊涂的老年才会得到重用。

“不拘一格”的关键是要领导者冲破陈旧观念的条条框框，融入现代企业“寓杂多于统一”的最高用人原则，力戒排斥异己、唯亲是用，而应该以企业利益为重，因事设人，因才而用。

我们提倡领导者用人不要迷信文凭，但有的企业领导者却反过来走极端，对文凭不屑一顾，这同样大错特错。文凭虽然不是一种保证，但却是一种参 考。既然文凭是参考，那么什么才是人才的保证呢？简单地说，就是人才中的“才”字。

领导者要从事业的高度出发，重视、认真谨慎地挑选人才。如果将这件事情视为儿戏，把它看成是简单而容易的事，那么不但事业受损，个人也将饱尝用人不当的苦果。

在使用人才问题上，是唯贤是举还是唯亲是举，是鼓励人才成长还是压制人才，是论资排辈还是不拘一格，是玩弄人才还是尊重人才，历来是一个企业事业兴旺与衰落的重要分水岭。人用得正确，就会使从善者如流而来，大批人才拥到身边，事业就必然兴旺发达；人用得错误，贤才会远离而去，而一些奸佞好事之徒就会聚集左右，必然导致企业逐渐腐败衰落。