团队毒瘤的类型

第一；颠覆破坏型

笔者的一个朋友老张讲了这样一件事，他到一家企业任营销总监，公司新品上市，团队有扩张需求，这时公司通过报纸以及智联招聘开始招募人员，经过初试，复试，录用了20人，这其中有一个叫寇某的引起了我朋友的重视，这个人有着11年从业经验，在行业多家企业都有从业经历，在初复试过程中对答如流，显得很有水准。公司新品上市正是用人之际，因此我这朋友对他十分重视和期待，期待他能够迅速用业绩来证明自己的能力同时对团队做正面带头示范作用。我的朋友也私下里给他聊过，只要业绩出来，应该在三个月之内，委以重任。这个人也信誓旦旦表示，一定不让领导失望。

接下来的事，则让我的朋友老张大跌眼镜。在经过完整的培训之后，业务团队出差了，可是出差仅5天，就有业务人员反映，寇某煽动业务人员回差，说这个季节是淡季就不应该出差，就应该在总部呆着。老张听后十分震惊，他怎么也不会想到寇某会干这样的事并且还是主谋。很快在接下来的第二天业务人员报岗的时候果然有几位已经开始不报岗了，我的这位朋友终于认识到了事情的严重性，马上着手调查，果然是寇某所为，受其煽动的业务人员达到4人，老张决定变被动为主动，你不是要回来吗，我主动让业务人员回来开会，看你们怎么现原形。老张也立即把事情向老板进行了汇报，老板也十分震惊，但态度很坚决，这些人一个也不留，全部开了。

于是老张马上让助理通知各区域业务经理回来开会，直接宣布了老板的决定，同时和业务人员一起分析市场实际，淡季操作市场的重要性和必要性，同时进一步明确了淡季操作市场的思路和方法。终于稳定住了军心。军心是稳定住了但对新品上市的进程和团队的信心也造成了严重影响。

寇某就属于典型的颠覆破坏型，其起到的破坏作用是极具颠覆性的。但这类人往往有光鲜的从业经历和貌似忠诚的嘴脸，让你一时难以辨清其真面目。但颠覆破坏型由于和整个团队的目标背道而驰，最终大多落得个被炒掉的下场。

第二；目无尊上型

一个朋友老由也讲了一件事，说有个从知名快消品企业出来的职业经理李某到某公司任营销总监，这个公司以前是做外贸的，现在重视国内市场，开始发力国内渠道，李某到了以后开始大肆引进以前自己的部属作为各区域负责人，形成了以自己为首，以从属旧众为辅的营销团队。

这时候，李某的老母亲来到了李某公司所在地西安看望儿子。但是不久因病在李某处去世，因为李某老家在外地，丧事如何处理，李某一时没了主意，这时，公司老总出面帮李某料理后事，并且弄得很像样，李某嘴上也是一个感谢接一个感谢的。

接下来老总要求李某赶快出货进入渠道，拉动销售，但是李某不知道处于什么原因竟拒不执行，并且通知各区域部属不要响应公司老总的分销要求。

马上公司老总知道了这个消息，他深感痛心，没想到遇到了这样不靠谱不通情理没有职业道德的人，于是痛下决心把李某开走了事。具有讽刺意味的是李某的部属并没有跟着反水。毕竟找一个收入不错又相对清闲的工作并不是那么容易。

李某属于典型的目无尊上型，目无尊上型的典型特征是以为自己掌控了局面，以为自己可以携团队以令老板，实际上老板永远是老板，老板的权威职业经理永远无法取代。目无尊尚型往往错估了形势和自己的能量，最终落得个灰溜溜走人了事。

第三；盲目自大型

朋友老李讲了一件事，他的公司接了一个新项目，急需用人，公司领导就把这个信息和大家分享，建议如果公司内部员工有合适的人选可以推荐给公司，这时朋友老李就把4年前的老同事杨某推荐到了领导那里，领导一看杨某的简历很光鲜，在行业几个知名公司干过，再加上公司内部员工的推荐，就很快让其入职了。

没想到杨某的入职给整个公司带来了挥之不去的阴影，凡是和杨某合作过的支持部门同事，均被杨某不同程度的呵斥过，责骂过，一段时间之后，同事对杨某纷纷避而远之。杨某却不以为然，以为自己在公司很厉害。更为可笑的时，杨某经常搞不清楚自己在公司到底是什么职位，经常把领导当小弟使唤，据说一次到客户那里，本来领导应该坐中间，杨某竟一屁股坐到了中间，让带队的副总坐到了边上。因为杨某是个女的，领导也不好意思因为座位的事情批评她。

连杨某的老同事进公司的推荐人——老李，杨某也没有客气，在一次和客户讨论时，由于老李的意见和杨某不一致，杨某竟在客户在场的情况下呵斥老李脑子进水了。老李是百感交集，后悔不迭，慨叹四五年前的时候杨某还没这么严重，没想到过了这么几年，年纪过三十了，不但做人上没有提升，反而大幅下降。

杨某就属于典型的盲目自大型，这个类型的典型特征是搞不清楚自己在团队里面的位置，在团队里面起到的不是润滑剂的作用，起到的是切割机的作用，把自己和团队切割了开来，尽是做一些自绝于团队的事，最终因为名声恶臭而被团队唾弃。

团队毒瘤的应对之策

第一；入职做好把关。其实凡是团队恶瘤都一个共性就是以自我为中心，为了避免团队毒瘤对团队造成恶劣影响，在入职之初就应该对其团队执行力和团队配合力进行多题测试，同时可通过背景调查检验其真实面目，做到在入职之初就杜绝此类人的进入。

第二；过程做好监管。有些人可能无法通过测试和背景调查证明其是团队毒瘤，但可以通过阶段性员工访谈和互评?可以以月或季度为单位?发现问题，发现之后及时对具有团队毒瘤特点人的进行劝诫，如果接下来仍没有改变就要及时下决心清除隐患。

第三；结尾做好清除。具有团队毒瘤性质的人一时恐难以改变，但同时这类人以光鲜的外衣获得了领导的重用从而掌控着一些资源，因此在清除时要先接收其所掌控的资源，然后迅速在规定时间内按法律和公司规定办理离职手续，不拖不欠，做到仁至义尽，同时将此类人的危害降到最低。