1、你依据技能招聘，而忽视了态度

当技能和知识没有投入使用的时候，它们是没有价值的。如果不与其他人分享，无论多大的经验都毫无用处。

可以这样考虑：你的公司越小，你越有可能成为所在领域的专家；将这些技能教授给别人相对容易。但你无法对工作热情，扎实的工作伦理，以及出色的人际交往能力进行培训——而这些优点要比求职者自身具备的任何技能都重要得多。

根据一项研究显示，只有11%的新晋员工在前18个月中是因为缺乏技术方面的技能而失败。绝大多数失败是因为动机、接受培训的意愿、性格和情商方面的问题。

代替的策略：当有疑问时，依据态度进行雇佣。你可以对几乎任何技能进行培训，但几乎不可能对态度进行培训。将缺乏某种硬技能的求职者看作是令人担心的理由，但是，将缺乏人际交往能力和热情的求职者看作重要的危险信号。

2、你忽视了人无完人

每位员工都要遵守公司的规章制度和指导方针，无论是正式的还是不成文的。不过，有些人做不到……或者只是不会。

业务熟练的工程师拥有令人难以置信的设计新产品的业绩记录，却在训斥支持和管理人员没有立即将一件小事办妥，只是因为你雇佣了他。程序员只在夜里才能工作，就好像她在阳光下会融化，不会神奇地转变成习惯于朝九晚五的普通人。

对于一些人来说，工作，以及他们如何完成这项工作，是最重要的事情——而不是职业。不要以为你可以改变他们。你改变不了。

代替的策略：首先，决定你将接受人无完人和所有其他随之而来的东西。如果你迫切需要工程技能，你可能决定忍受工程超级巨星已被证明的耍大牌行为。同样，允许夜猫子式的程序员在晚上上班或许没问题，即使其他所有人都在正常工作时间上班，而且沟通交流会少于最佳数量。

总是假定如果需要作出妥协，那么你需要当那个妥协之人。如果你不愿意适应或妥协，就不招他们。

3、你过于卖力地推销你的公司

你绝对需要愿意为你工作的员工。但千万不要过于热情地向一位求职者推销你的公司。

优秀的求职者做足了家庭功课。他们知道你的公司是否适合他们。

此外，卖力地推销从一开始就扭曲了员工/雇主的关系。与员工对有机会在你这里工作心怀感激相比，感觉自己加入你的团队是给你帮了个忙的员工有很大不同。（最好的情况：你和新晋员工组成一个相互吹捧俱乐部。）

代替的策略：描述职位，描述你的公司，回答问题，实事求是而且坦率，让你自然的热情表露无遗，然后让求职者作出明智的决定。

千万不要卖力地推销，即使你对求职者非常满意。相信正确的求职者会把握正确的机会。

4、你本能地雇佣朋友和家人

当然，一些成功的企业看起来像一场不间断的家庭团聚。

不过，要小心。当举荐家庭成员时，有些员工会自然而然地夸大他们的资历。员工的用心或许没有错，但他们帮助家庭成员解决问题的愿望并非总是和你雇佣优秀员工的需求相一致。

此外，好友和家人也在工作之外打交道，这增加了人际冲突的可能。在极端情况下，特别是在小公司里，你的公司会变成《幸存者》中的一集。你的六人公司中一起工作的三个亲属可能最终会运用比你拥有的更有效的权力。

代替的策略：要么设立适当的政策，比如“家庭成员不同处一个部门”，要么对求职者进行十分彻底的职业评估。

事实上，做两件事：建立并遵守一项政策是最干净的解决方案，只不过是因为你似乎永远不会赞成一位员工去面试的一位朋友的要求。

5、忽视了直觉

没有什么能比得上一个正式而全面的招聘流程——除了有时候的一点内心感觉和直觉。

始终将印象看得比定性的考虑重要。而且可以进行一点“测试”。我总会带检查员的求职者去参观我的生产车间。有时候，一位员工会拦住我们问个问题。我总是会花时间去解决，因为员工的需求总是优先的。任何因为被打断而看上去恼怒或沮丧的求职者——尤其是想要一份领导他人的工作——都是一个令人关注的问题。

如果一名员工在努力跟上一条生产线的进度，同样如此。我很自然地给他帮忙，同时与求职者谈话。大多数求职者也会伸手帮忙，一些人不自然地明显是想留下印象，其他人自然而然而且不掺杂情感。（很容易将那些无意识地帮助别人解决问题的人和那些只是因为你在观察才这么做的人区别开来。）

代替的策略：让你的经验和直觉告知你如何作出聘用决定。

敢于进行自己的测试。一个典型测试是服务员测试：某人在服务于对方的前提下，如何与对方交互，这往往是他们如何与你的员工相互作用的一个良好迹象。无论处于什么样的位置，社会地位等等，所有人都应该受到礼貌和尊重的对待。

你应该知道你想要你的员工具备何种无形的素质。确定一些简单的方法，看看求职者是具备还是缺乏这些素质。