中层流失，“国将不国”

每一家公司都离不开中层。他们通常被人称为粘合剂，起着承上启下的作用，是高管和基层员工之间的桥梁。不管是处于经济的繁荣期还是衰退期，他们都是负责执行公司战略，推行组织变革，并且推动基层员工积极参与公司建设的不可或缺的执行者，他们就是中层管理者。

众多公司中层管理人员因为流失，导致无法有力地执行公司战略。高管可以将所有的时间花在战略制定上，但如果没有人来执行，那又有什么意义呢？实际上，中层流失对企业影响非常巨大。除了战略执行的问题以外，对公司而言，中层经理流失所带来的成本也非常高。如何吸引、发展并保留中层管理者是非常重要的工作，一些公司在经历了惨痛的教训后才逐渐意识到这个问题。在面对一个快速变化的市场时，高管人员花费过多的时间在战略上，大部分公司并不愿承认自己忽视了中层管理者。

中层是中间级别的人员，扮演着非常重要的角色。中层经理对战略和全局进行诠释和传达，使这些战略对基层员工来说，更易理解和适用。与此同时，中层经理会注意到基层员工的需求，对客户交流和基层活动进行观察了解，并且将这些信息反馈给高管。此外，他们也是高层管理人员和基层员工之间的缓冲带。而如果中层流失，纽带失去效应，企业将陷入有战略没执行的局面，无论是管理、运营，还是人员沟通与团队建设，企业都将面临“国将不国”。

中层出逃，矛盾制导

那么，中层为什么会流失呢？个人认为流失的主要原因是由于中层员工日益增长的能力和资历，导致的更强烈晋升需求以及更多工作权利欲望，与企业组织结构内部相对狭窄的晋升空间之间的矛盾。当中层人员在岗位上呆了多年之后，这时升迁越来越慢，机会越来越少，对于现有企业没有新鲜感，常常处于一种非常尴尬的境况，发展碰到了事业的天花板，明明看到高层的职位，但中间隔着一堵玻璃墙，只可远观不可接近。有些已经担任主管的人开始想找寻外面的机会。这在民营企业更为明显，很多民营企业的高层常常被家族成员所垄断，外人在企业做到中层以后，想往上走就很困难，因此在这样的企业，中层原地踏步走，呆一段时间就走人的现象很普遍。但人挪活树挪死，这些有丰富经验的中层正是那些高速扩张企业的抢手货。因此，不少在原来企业发展陷于停滞的中层，到了高科技企业或高成长企业后，就过的如鱼得水，有滋有味。

还有一部分中层出逃的原因在于这一阶层处于夹缝层，面对日益提升的新工作方式、技能，与个人难以快速掌握和提高之间的矛盾，或面对日益增多的知识型员工与管理对象可控性下降之间的矛盾等等带来的压力巨大，导致出逃。“我工作的地方很温馨，充满了欢乐”，“我对自己的工作和公司很满意”，越来越少的人说这样的话了。相反很多人对于自己的职业感觉到疲惫不堪，停滞不前，“忙”和“累”是很多职场人的口头禅。而之所以职业倦怠的部分原因还是因为对公司不信任，不自己不信任，不了解公司能够带给他们什么，不了解自己还如何能够再辉煌。中层觉得自己只是一部大机器中的小配件，自己在公司的未来发展中将占有何种位置？他们看不清楚，职业生涯规划也不确定，加上工作的压力和强度大，有些单位甚至非常严格要求工作程序的正确性，不能容忍丝毫差错，当这种心理压力的强度在遭遇到上层领导对工作表现不满意并予以责备时，容易引发情绪上的挫败和不满，导致中层的出逃和流失。

第三，管理层对外部高资质管理人才诉求的日益增强，与对现有中层人员培育忽略之间的矛盾，也容易造成中层的流失。比如高调雇佣猎头公司从公司外找人填补高层职位，那就会传达出一种信息，即也许中层经理不宜继续待下去。

另外，中层干部的流失，有时亦受到综合社会环境因素的影响，譬如：晋升到中层的人员从年龄结构而言，大多处于30-45岁之间，这个年龄段的员工除工作外，还面临更多的社会与生活压力，这些综合社会环境因素均会对其职场状态产生影响，使得中层员工产生迫于生活压力，不得不更换工作地，或放弃喜爱的工作，转而一味追求高薪等“被流失”现象。

扼断中层流失线

人才流失问题一直是企业管理者关注的焦点，那么，怎么才能防止中层流失？

首先，针对想努力晋升的中层，作为企业的管理者，应该密切关注中层的工作动态，开发更多的职业可能性或职业晋升通道。而除了公司制度的原因外，几种能力的欠缺往往成为中层主管向高层主管晋升的障碍，高层可以培养这些能力。其一是战略远见。为增强企业的可持续发展能力，高层管理人员的一项重要任务就是审批企业的中长期发展战略和规划。所以公司可选择那些具有创新精神、善于集思广益和具有战略眼光，并已被实践证明取得了较辉煌业绩的人士作为人选，而作为部门经理的中层一直是站在部门的高度来看问题，缺乏总体和长远的战略眼光。其二是精通市场运作。有些中层只精通技术，或只精通市场，如果两项都能有所涉猎，这对中层的成长极有裨益。最后是成熟的公关能力。一位成熟自信的高管应把集体取得的成绩看得比个人的荣誉和地位更重要，对内要以团结为己任，乐于倾听不同意见，重视情感沟通，对外要以提高企业知名度和社会影响力为己任，协调沟通好社会各界关系，才能拓展企业的生存发展空间，为产品销售铺平道路。而这或许是许多中层主管尚未意识到的处事方式。

其次，为了防止中层出逃，HR也可以在激励机制以及组织岗位设计上进行一些策略性的调整。即如何在公平公正的基础上，根据员工贡献的不同差别化对待，提供多元化的激励组合，如股权激励、期权等。除此以外，组织和岗位设计也对防止中层出逃有很多用处，比如结合薪酬制度，对岗等岗级也进行“宽带”设计，必要时在通用管理岗位上，设置高级管理岗，如总监、高级总监，副总裁、高级副总裁等，在工作内容不发生改变的前提下，提升中层员工的职衔，有利于增加其心理价值感，这也不失为防止中层流失的一个技术性策略。

再者，针对职业倦怠，公司管理层要营造以人为本的文化氛围，构建关注成长的学习型组织，疏解员工压力，让员工在得到支持、帮助之于，激起自发的成长意识，由内驱力带动员工的自我管理与自我奋进诉求，将中层员工的“准流失”状态变身为积极的成长状态。以人为本的文化不是摆设，也并非虚无缥缈，它需要HR实打实的去进行文化培育和氛围营造。例如，从价值观层面上的精神文化塑造，从企业VI及标识层面上的物质文化塑造，从行为规范层面上的行为文化塑造，以及从提升和完善激励机制层面上的制度文化塑造等。如果说企业文化是给员工一个价值目标，那么学习型组织建设就给了员工一个实现的路径。通过学习型组织建设，原本对职业产生倦怠的中层员工会找到自我成长的空间，通过反思与沟通，中层员工可以找到突破当前瓶颈的方法。文化与学习将让纠结于“留”与“逃”之间的中层员工看到，他原以为无法打破的天花板可能只是一个弯路口。

最后，HR可以考虑按照中层的服务年限、业绩贡献以及未来发展倾向，为其提供软性福利，如差异化培训。差异化培训将个人发展与个人工作现状以及公司目标联系在一起，有计划、有区分、有目的的为中层员工量身打造软福利，为有晋升潜质的中层员工提供市场、战略或财务方面类的高管培训课程，为陷入“橡皮人”状态的中层员工提供管理、营销、生产等多元化岗位培训，为新晋为中层的员工提供中层管理技能以及团队沟通管理类的培训，从而增强他们作为中层管理者的技能，提升其综合管理素质。这能让他们感觉到公司对他们的重视和关心，看到自己未来发展的光明道路，而定期提供这些机会的公司将会发现中层流失率在降低。

另外，还可以考虑相关岗位的轮岗，提高职业素养的提升和新鲜感。比如财务和审计，有一些资源性的岗位轮岗，还可以减少违纪现象，并能促进彼此的沟通。