资本态度降温，互联网玩家“退潮”，是今年上半年无人货架等业态的真实写照，曾在半年间引入数十亿融资的无人零售似乎已经“凉凉”。但在一些嗅觉灵敏的“新玩家”看来，现在才是导入无人技术，健康发展的好时机。它们就像螳螂捕蝉之后的黄雀一般，适时出现，携数十年的实体零售运营基础徐徐入场。
《第三只眼看零售》注意到，近半年来，包括苏果好的、钱大妈、全家、武汉中百等多家实体零售商，开始孵化无人项目。其中苏果好的已于近日推出其“自助便利店”业态，采用全封闭式货柜+无人店组合模式推出。据苏果相关负责人透露，好的自助便利店效果超过预期，已经突破盈亏平衡点。
由实体零售商操盘的无人零售项目扎堆出现，说明他们对无人零售技术持肯定态度。这些操盘者认为无人零售能够解决实体店成本高、拓店慢、消费场景有限等痛点，因而不愿意轻易放弃该赛道。之所以没有提早动手，用一位零售高管的话来说，是为了“让那些烧钱的先跑一跑，培养好顾客的消费习惯，替我们探探路。”
如今，不少互联网玩家证实了无人零售项目中典型的“伪命题”。即就现阶段来说，一味铺设无人点位，试图依靠规模效应跑通模式的做法难以为继。无人零售首先应注重“零售”，其次再谈“无人”。
这些传统零售企业在跨界无人零售后，也在项目定位、核心竞争力以及盈利模式等方面与大多数互联网项目多有不同，引导着无人零售业态显现出三点变化。
其一是无人零售项目从独立业态转化为“辅助业态”。零售企业大多将无人店定位为实体店的延伸点，围绕其固有门店布局。这一方面有利于解决供应链、配送、人员维护等痛点，另一方面也扩大其服务顾客的消费场景，从品牌影响力、市场占有率等方面起到补充作用。
其二，抛开技术创新、无人概念等噱头，实体零售商运营无人店更加“务实”。他们按照实体店拓店逻辑操作，从选址、选品、运营、销售等方面逐层把控。其中商品品质、全品类经营以及供应链稳定性是其核心卖点。这与互联网项目以包装食品为主、商品差异化严重，只注重点位密度的做法相比，即拉开距离。
其三，实体零售商与互联网项目的重要差异在于立项时，前者大多进行过成本核算，只有盈利模式清晰可行才能向外推广。其中销售流水、品牌商广告、联营扣点、开放加盟等形式都是可供发掘的盈利点。而互联网玩法则是先做规模，在此基础上寻找盈利点，除非有资本加持，否则便会因难以自我造血而陷入危局。
应战竞对、虚实互补，实体操盘者看重“务实性”
实体零售商推出无人零售项目的直接原因，在于同业态竞争加剧。例如某连锁便利店面对同区域另一家竟品时，采用提速开店等策略应对。但新开一家实体店预算大约在100万元左右，而推出无人店的前期成本同比只需三分之一。为此，推出无人项目成为其重要工程。
上述案例并不少见，尤其是在便利店领域，跨地区竞争加剧，新兴品牌辈出，使得不少传统便利店项目都在思考，如何用一种性价比更高的方式快速提升门店密度，巩固市场占有率。这使得类似于苏果好的、全家便利、7-eleven等连锁便利店品牌，纷纷将无人零售项目提上日程。
据苏果相关负责人介绍，好的自助便利店立项于2017年10月，他们对比了当时火爆的无人零售项目后认为，其发展模式大体上可分为全开放式货架、半开放式货架以及全封闭式货架三种，相对来说第三种更适合实体零售商试水发展。
所谓全封闭式货架，是指类似于友宝这样的自助售卖柜。而苏果好的的创新点在于，它们将自助售货柜与无人店组合陈列，在一家门店内引进饮料、鲜食、包装食品等多台货柜，达到全品类售卖的目的。
从形态上来说，这与全家近期推出的“变形货架”具有异曲同工之效。据全家相关负责人介绍，变形货架是“全家+”智能便利店战略的一环，通过在实体门店附近叠加智能贩卖机和变形货架，借大数据和智能技术满足更多时段、场景的消费需求。
其优势在于，变形货架与自助便利店均有灵活组装、机动性强、占地面积小等特点。例如好的自助便利店的营业面积可以从2平方米到数十平方米不等。它们在空间上更易进入写字楼、社区等不同商圈，在时间上也能通过24小时运营与传统零售商形成互补，满足即时消费需求。
相对来说，前面两种无人零售运营模式，因为在现阶段具有难以解决的痛点，未被实体零售商采用，也导致不少互联网玩家折戟无人零售。
例如全开放式货架，是指果小美、每日优鲜便利购等无人货架项目。它们主打开进办公室场景、满足消费者即时性需求等卖点。为了从营业收入、广告收入以及消费金融等方面开发盈利点，无人货架品牌前期不计代价铺设点位，希望提升市场占有率。
但一位专注消费领域的投资人告诉《第三只眼看零售》，这些项目从操作层面来看大多无法解决货损等问题，而所谓的点位广告在面对品牌商家时，因为转化率难以反馈，实际上吸引力不强。从整体来看，不少运营者只想向资本方讲故事，大多抱着套现走人的想法。因此到2017年后半年，不少无人货架爆出撤柜、裁员、倒闭等新闻。
而半开放式货架实际上是指EAT BOX、缤果盒子等无人便利店。此类品牌的商业模式相比较无人货架来说更具落地性，难点主要在于日商难以支撑技术成本以及后台供应链能力较弱等问题。
举例来说，武汉某无人便利店项目的前期开店投入在20万元左右，后期运营成本包括2000元月租、2000元月度电费、以及两名运营人员的工资成本（维护5家门店），每张0.7元的商品RFID贴纸等项目。但综合其单店日销800元即可看出，实现盈利难度较大。
为此，即便是目前正常运营的无人零售品牌，也在陆续改变其战略方向。例如被称为头部玩家的果小美也发布了战略转型声明，正式对外公布主攻云端电商和现有货架精细化运营的战略方向。
依托供应链与实体店基础，“打辅助”的无人零售
方和资本相关负责人告诉《第三只眼看零售》，“经历去年之后，大家会更加理性的看待无人零售，例如说实际落地能力如何、单点模型如何变化、最终产生的效率成本变化等因素会成为考虑重点。实体零售商因为有实业基础，相对于互联网公司来说，在供应链方面更具优势。为此从业态本身来说，相互融合可能更加稳妥。”
就苏果好的自助便利店来说，实体店首先为其摊薄了运营成本，达到“节流”功能。它目前主要选址在固有门店周边300到800平方米范围内，主要由门店员工依照一日两配的频率完成补货、维护等动作。为此对于苏果来说，搭建无人零售项目时，物流、人力等成本几乎可以忽略不计。只需要承担单店每年三到五万元左右的房租成本、每月2000元左右的电费成本以及商品成本等。而在硬件投入上，苏果大多采用联营扣点、设备租赁等方式，因而前期开店成本只有开设实体店的三分之一，相对来说更易达到盈亏平衡。
在日常运营方面，苏果的实体零售经验也有利于无人店提升销售额，获得“开源”效果。以选品为例，好的自助便利店首先以全品类运营为基准，上架了鲜食、饮料、休闲食品、应急日用品等几大品类，共计300多个SKU。相比较互联网无人零售项目来说，商品丰富性更强。其次，它依照商圈特性，将门店分为社区店、写字楼店、交通枢纽店、校园店等多种店型，在此基础上进行差异化选品。
比如说最新开业的黄埔科技大厦店，由于该门店位于办公区商圈，苏果在门店内引入了盒饭、包子等鲜食、水果零售等商品，对标上班族的早、午餐及下午茶需求。考虑到黄埔科技大厦内还有一家快捷酒店，苏果又在门店内加入了洗护旅行装、小规格清洁用品等商品，满足商旅需求。
苏果党委书记、总经理陈兵对此表示，“自助便利店和现有便利店不是相互取代的关系，而是对常规便利店以及超市购物场景的补充，能满足人们全时段、多场景的购物需求。根据商圈和人群细分，自助便利店即可以作为一种独立的业态存在，也可以作为苏果旗下其他业态的补充，进驻到社区店和大卖场中。”
据了解，如果初代店运营顺利，苏果会尝试采用“子母店”、“店中店”等不同模式，对标不同场景及功能。
生态圈、解决方案、配套实体店，无人零售如何走？
虽然业界对于无人零售项目的未来走向尚未定论，但可以肯定的是，无人零售已经跨过了以技术为卖点的初创阶段。那些依靠技术壁垒打造的准入门槛并不牢固，随着技术普及，无人便利店的竞争最终会还是体现在商品差异、门店规模等方面。而就整个无人零售项目来说，也逐渐出现了三种发力方向。
一些存活下来的无人零售项目，其背后大多有巨头入局。例如猩便利获蚂蚁金服入股后，自建鲜食工厂，进入智能化大战。而饿了么NOW受益于阿里背书，有菜鸟物流等作基础，也在今年上半年宣布上海地区实现盈利。
饿了么NOW负责人陈骐在接受《第三只眼看零售》采访时表示，“无人货架业态的赛道会一直存在，但最终胜出的不会是纯资本玩家，而是依靠战略型资源占据整体优势的一方”。
也就是说，独立的无人零售项目由于商业模式不够清晰，因此需要植入拥有更多元消费场景、更丰富的线上线下资源，进入一个生态圈中才有可能实现商业化长远发展。而目前能够提供这一生态圈的企业无非两家：阿里或者腾讯。
而对于没有进入阿里、腾讯两大巨头视野的无人零售项目来说，转型为无人零售解决方案提供商也是一种选择。以便利24为例，它通过自主研发的多款低成本自助售卖设备，赋能传统零售门店。有媒体报道称，“超强的地推能力，低成本的快速扩张，巨大的想象空间”使便利24在资本不看好无人零售项目的背景下，获得红杉资本中国基金领投的Pre-A轮融资，融资额近千万美金。
此外，传统零售商试水无人零售也是一大方向，它们的实体运营经验、供应链基础以及厂商资源、门店资源等，都是协同无人零售发展，互补短板的核心要素。
一位拥有数十年实体运营经验的零售高管分析称。“未来一到两年内，在实体零售商范畴，大概会出现5-10个无人零售项目。这是一个充满增量的新赛道，大家玩法不同，就看谁能率先跑通模式。”
