基于经销商的业务基础做统仓统配服务，是经销商转型升级的模式之一。两年前我把烟台益商物流的运营情况作为案例，给经销商朋友们做了分享，经学习和观摩后，部分经销商单独或者同区域联手上线了本地化的统仓统配。

运行一段时间之后，大家都基本上面临到了运营障碍。在所有的障碍中，我认为软件的好用与否倒是其次，真正的麻烦一是运营模式，二是烧钱的压力。

在运营模式上，烟台益商物流的刘忠民董事长，在做统仓统配之前，早已是烟台快消品的大商，所经销的品牌与品类组合、资金、物流、终端服务甚至仓用场地等方面，都已经积累了较强的基础。

他最初的B2B服务平台“开门红”，也是从2012年就起步了，经过三四年的逐步完善和业务增量，到2105年给大家推介时，益商物流的业务基本已实现了正赢利。大家看到的是他的成功，之前的琐碎麻烦包括与其他经销商、终端打交道拉业务的闹心，大家是难体会到。

在介绍烟台益商物流模式时，当时有两点特别重要，如果没记住的，估计多会遇到大麻烦。

一是强调，如果有实力打算做本地统仓统配大平台的，最好把自己的代理业务逐步弱化和放弃掉。这样，其他要拉进平台的经销商，才不会担怕未来自己的业务被吞掉。益商物流刘总就是走的这条路线，所以其他经销商与益商物流的合作，担怕就少了很多，流水的持续拉入也就相对有了保障。

二是强调，如果想做统仓统配的经销商本身流水实力不够强大，同时又没与同区域的其他经销商联手干，这时候，想学益商物流只做平台不做代理生意的模式，将难免步入大陷阱。

现实中情况也的确已是如此，我了解到的多家统仓统配生意，都设想着做平台，有意或无意地弱化了自己的代理业务，同时其他代理商的货仓又难以快速地拉进来，造成流水扩展受限，同时高企的平台维护费用、配送等费用，致使整体入不抵出，经营维系勉为其难。

更糟糕的是，大体量的平台兼配送企业也携超强的资本全国化布局，以微利甚至战略性亏损补贴的方式大小通吃挤压同行，给刚刚进入统仓统配业务不久的经销商们了巨石撞鸡蛋的经营与思想压力。

统仓统配平台的价值，来自流水的体量，所以不管如何，已从事了这种生意的经销商，保流水和抢流水是存活下去的先决条件。单个经销商甚至即使是几个经销商的联手，一般在本区域的代理流水占比也是有限，这个时候，如果采用益商物流不做代理和分销生意的路子，就等于自己先掐灭了自己的生意。

正确的做法一，是继续强化提升自己代理商的业务，先有个基础性的配送量保障。丢掉了代理商的身份，你仓储配送实力又不够超强，很容易被其他想做统仓统配的经销商给替代掉。

正确的做法二，不但要继续做好代理商业务，更要甘于拉下面子去做二批分销商，做大做强二批，才是统仓统配活下去积攒竞争力的法宝。其实，中商惠民等大块头企业，本质上就是个搞物流配送的大二批，只不过他背后玩的是资本局而已，这个，一般甚至二般的企业都是玩不了的。

有了自身代理和扩充二批业务流水的保障，统仓统配的运营费用也基本上能够有个支撑了，现在的烧钱之疼自然也就会不同程度地得以缓解，依靠本地的商情客情优势，业务再进一步不会太难。即使本地已有大块头企业进入了，自己也依然能拥有“地主”优势，在夹缝中边挣钱边设计自己统仓统配业务的“市值管理”路线，如此，我好像都能够看见你淡然自若运筹帷幄的形象了。