企业人力资源竞争力包含以下四个层次:一是一定数量和素质的人员,二是企业文化,三是管理系统,四是战略。一定数量和素质的人才是一个肌体的血肉和骨骼;人力资源管理系统是肌体的神经系统;企业文化是肌体的思想和灵魂;人力资源战略则是这一肌体希望通过一系列行动达成的结果。虽然企业人力资源竞争力结构本身并没有明确指出企业竞争力提升的途径,但是这种思路和方法能够在某种程度上使企业领导层对企业人力资源竞争力的结构及其机理形成相对清晰的认识,从而为今后的发展奠定基础。

我们可以通过以下三个方面来测评企业的人力资源竞争力。首先是以结果为导向的测评,即通过企业的市场表现、财务表现和社会表现等一系列过去行为的结果,来测评企业人力资源竞争力的状况。但这并不是说企业组织绩效与人力资源竞争力是一荣俱荣的关系,事实上,企业组织绩效受到多方面因素的影响,这也加大了测度人力资源竞争力在企业组织绩效中的贡献度的难度。而且,在企业人力资源竞争力的测评中,完全量化各种因素对结果的影响是不现实的,但完全不量化也是不可取的。有的学者将企业的市场表现与人力资源投资成本之间进行比较,从而获得较有意义的统计指标。但笔者认为,如果仅仅关注企业的市场表现和财务表现,那是不够的,我们还必须把企业的社会表现纳入到测评的指标体系当中来。

其次是以过程为导向的测评。即通过对当前的企业运行状态给予确切的评价,以实现企业对战略实施进行实时监控。这一过程的测评旨在发现隐患,未雨绸缪,把问题消灭在萌芽状态,而人力资源运行系统的效率则是这一测评的重点。以过程为导向的测评关注点集中在运行中的人力资源流程环节的效率上,例如人员招聘考核成本收益比率、培训成本收益比率、员工满意度、员工离职率等。虽然针对人力资源管理的各个关键环节设定指标进行测评,可以确保人力资本增值的效果,但对于这一导向测评指标的选定也存在不少困难,例如如何量化人力资源管理各环节的投资收益回报就成为让人头痛的现实问题;有部分投资收益是无形的,其表现形式不容易被观察到;由于人力资源风险的存在导致收益的不确定性等。

再次是以未来为导向的测评。即通过对历史数据、相关行业从业者的研究获得统计信息,基于这部分信息提供的参考指标,预测未来企业的发展潜力。而企业未来的发展潜力在人力资源竞争力结构上的表现,主要又是通过对人力资源数量、素质、管理系统中的培训发展、岗位分析、组织架构、薪酬管理、人力资源战略等几个方面进行测度而得出的。其中人力资源战略是这一导向测评关注的重点,而对于人力资源战略与企业战略的关联度分析又是重中之重。

这一测评指标体系的确定对于企业的发展无疑具有重要意义。譬如:能够连接企业组织绩效与人力资源管理活动,这就可以使人力资源管理的重心由传统的内部效率管理改为以结果为导向的效果管理;能够促进企业内部人力资本增值的进程;能够促使企业内部人力资源管理关注企业未来的发展,为企业未来潜力的培养与释放提供人力支持和制度支持,最终完成对企业竞争优势的维系和创新,从而使企业的发展取得理想的组织绩效。

在企业管理实践中,对于企业人力资源竞争力的探究,应是致力于实现提升企业组织绩效和培育企业竞争力。为了实现这一目标,笔者认为还有以下问题需要引起注意。第一,人力资源竞争力系统的形成不可能一蹴而就,它是在漫长的企业发展历程中通过不断学习、不断实践并不断总结经验教训而形成的。可以说,这一系统是企业用自己的“血”写就的,它只适用于企业自身,是企业最宝贵的财富,也是企业价值增值的源泉。因而有意识地积累经验就成了达到这一目的的唯一途径。在实践中,有的企业急于求成,寻求外界的帮助,或者照搬其他企业的管理系统,这种嫁接因缺乏企业自身的“基因”,风险性很大,成功率较低,是不足取的。

第二,人力资源竞争力是以系统的形式运作的,单独注重其中的某一个方面或者某几个方面无疑会产生“短板”效应,从而无法发挥协同效应。

第三,人力资源管理系统之间的各个环节、各个层次都有一个引爆点,亦即只要改善这一环节就可以带动整个人力资源系统的改善。而这一引爆点受到多种因素的影响,包括领导者风格、企业核心员工团队价值观、企业历史、外部环境、竞争对手等。寻找并且确定这一引爆点并引爆之,牵引整个人力资源竞争力系统的变革,将会有助于构筑更合理的人力资源管理体系。

第四,在人力资源竞争力评价体系中,三个指标体系也是互相交叉的。为了能够引导人力资源管理资源的正确投入,从而获得理想的效果,企业应根据自身的特点有所侧重地制定评价指标体系。人力资源管理不仅需要科学管理,同时也要注重经验管理,尽可能地发挥企业内部的隐性知识,也就是“只可意会,不可言传”的那部分知识的作用。只有将艺术与科学恰当地结合,才能寻找到一条适合企业走的竞争之路。