换句话说，hr不能再满足于处理好组织的内部事务，服务于内部客户，扮演勤勤恳恳的“老黄牛”角色，而应该成为企业的战略伙伴，为企业的战略发展作出贡献。为此，hr必须学会与ceo共舞。

徘徊在理想与现实的边缘

在知识经济所带来的飞速变革与wto引起的人才大战中，中国本土的hr们正挣扎在现实与理想的边缘。一方面，绝大多数公司、企业，不论是外资、国企还是民营的ceo都认识到人才是企业最大的资本和组织的核心竞争力，人力资源部门是企业人才战略的实施者。另一方面，在大多数组织中，人力资源管理却还是行政管理的一部分，人力资源部门也只是管理上的辅助部门。由于hr的工作通常不直接与经济效益挂钩，也无法用财务数字和指标来衡量，所以“现实”的ceo们也常常忽视了hr参与企业发展战略的重要性，使他们根本没有机会将自己的观点带到高层管理者的会议桌上，更谈不上参与战略决策过程。此外，企业的人事主管们每天还是被一大摊的人员招聘、薪酬发放、绩效评估等日常事务弄得晕头转向、穷于应付，在为企业作出战略贡献这一点上力不从心。

人力资源管理部门应当从关注日常运作的行政专家和员工支持者晋升为企业战略性的人力资源伙伴和企业的变革代理，人事主管应当把80%的时间花在关注企业的未来、战略和商业运作。但据记者与多位企业、公司的人力资源主管的接触中了解到，理想与现实之间还是存在天壤之别。

hr怎样成为称职的舞伴？

hr怎样将自己的意见带上ceo的会议桌，怎样成为称职的舞伴？

首先，hr要改变思维方式。

学会站在ceo的角度看问题。hr要知道ceo关注什么，其他的业务部门关注什么，在此基础上尽量从为企业实现战略发展提供解决方案的角度来考虑人力资源解决方案。hr不能为了“人”而关注“人”，要跳出“人”的小圈子，站在战略的高度，了解企业的业务现状、企业的发展方向，将任何关注“人”的举措和公司的业务发展联系在一起。

其次，hr要学会与ceo和其他业务部门沟通的语言。

汉高（中国）投资有限公司中国区人力资源总监张国维说，ceo与hr之间普遍存在交流的“代沟”，一方面hr不懂ceo的语言，另一方面ceo不愿意懂hr的语言。打个比方说，ceo的语言和hr的语言有时就像“样板戏”与f4的《流星雨》，双方没有任何相通之处，当然也就谈不上战略合作。多数情况下，hr只懂得人事管理的专业知识，而ceo却更多地关注市场、资金、成本和效益，喜欢用数字、报表来说话。因此，hr要注意将人力资源管理的专业问题从企业战略的角度进行“包装”，并且用财务的语言把它表达出来，成为管理层关心的话题，寻找与ceo和其他部门沟通的共同点。

再次，hr要学习财务、商业运作等方面的专业知识。

战略伙伴的角色对hr的素质提出了更高要求，hr要参与企业的战略决策，要与ceo和其他业务部门沟通，仅仅具备人力资源方面的专业知识显然是不够的，hr们还必须掌握财务、业务操作等各方面的知识。