大部分企业依然在人际关系网LinkedIn上筛选简历，想要找到经验最丰富，并且拥有名牌大学学历的求职者。但是，人才招聘企业和研究人员逐渐意识到，在许多行业，那些最符合条件的求职者，如果无法融入企业文化，通常会对企业造成损害。

沃顿商学院（The Wharton School）管理学专业副教授南希?罗斯巴德表示：“求职者要想充分发挥自己的才能，文化契合度至关重要。你的技能会给企业带来好处；但是，如果存在文化方面的冲突，这一好处将完全被抵消。”

文化契合度可以包含各种特征，但是罗斯巴德以及其他人均认为，最终，招聘经理需要面对的问题是，求职者的价值观是否与企业的价值观一致，他们工作与生活如何平衡，企业的使命甚至包括如何处理客户来电。

2009年，罗斯巴德与另外两位作者在《组织科学》（Organization Science）上发表了一篇论文。在这篇名为《审视工作经验：职业背景如何影响工作表现》（Unpacking Prior Experience: How Career History Affects Job Performance）的论文中，他们对一家保险企业的招聘方法进行了研究。研究人员预计，无法较好地融入企业文化，将会妨碍新进员工取得成功，但是最终结果却让他们大吃一惊：糟糕的文化契合度，完全抵消了工作经验带来的所有优势。

研究发现，不同企业的文化存在较大差异，即便最有经验的新进员工，也需要进行再培训，才能在新企业继续他们从事多年的工作。

一位高级人事经理对研究人员表示：“我们花了大价钱，从竞争对手那里聘用经验丰富的员工。但是[我们聘用的人]却极少能取得成功。”

罗斯巴德认为，一名员工已有的经验和技能，可能妨碍他在新公司的发展。比如，他在一家保险公司形成了就理赔讨价还价的习惯，那么在另一家收取高额保费、但更注重为客户提供卓越服务的保险公司，他的发展可能会受到束缚。

这些问题并不仅仅限于保险行业。公司执行委员会（Corporate Executive Board）常务董事布莱恩?克鲁普认为，在许多行业中，与经验相比，企业更注重个人品性。

他表示：“高盛（Goldman Sachs）与美国富国银行（Wells Fargo）在公司文化方面存在较大差异。虽然他们都属于金融服务企业，业务也基本类似，但是他们的员工工作方式却完全不同。”

他在研究中发现，员工能否在入职后18个月内获得成功，约有一半的原因在于他能否和组织内其他人员融洽相处，而另一半则取决于他是否具备胜任这个工作的能力。

再就业咨询公司挑战者公司（Challenger, Gray & Christmas）首席执行官约翰?A?基林格表示，任职资格是可以培养的，但文化契合度这种难以量化的指标，对于求职者能否取得成功却是至关重要的。

基林格认为，求职者的个人品性与企业的文化要保持一致。空缺的职位越高，这一点越是应该得到确保。

他表示：“对于更高级别的职位，你需要和老板甚至和职员们一起，对求职者进行多次面试。你与求职者有什么样的联系？他是不是有点像我们现在团队中的某个人？”

对于招聘人员来说，回答这个问题可能是最大的挑战。由于文化契合度无法通过有形的方式进行测试，所以最好从多个角度来完成这个任务。

克鲁普认为：“面试问题无法有效的预测这一点。”

克鲁普认为，在正式的面试程序中，求职者会迎合面试官，调整自己的回答，只说他们认为面试官爱听的话。

克鲁普表示，通过心理智能测验，计量求职者的契合度的方法日益普遍，尤其是在欧洲地区。对于那些实际上难以计量的因素，这种测验是一种更加科学的计量方法。

雇主们也在挑选一些更加详尽的职位描述，作为另外一种策略。许多职位描述里充满了陈词滥调，并没有突出特定的工作职责，以及企业希望获得的任职资格。

但克鲁普表示，在一些企业的职位要求中，他们提供了详细的企业及其文化方面的信息。他们希望，求职者能够通过将其中的关键字与自己进行对比，自己做出筛选。如果求职者希望一周工作40个小时，而公司要求更长的工作时间，那么他就会打消求职的念头。而更擅长团队环境的求职者，则会自动略过要求大量独立工作的招聘广告。

克鲁普表示：“公司可以提前将他们的要求明确地提出来，这样求职者就可以明白他们是否适合这份工作，而不需要公司进行评估。”

但依靠自我选择的劣势在于，在当前的就业环境下，即便知道自己并不适合这份工作，求职者也可能进行尝试，并相信自己能够改变。

要找到最适合一个企业的求职者，最有效的方法是从企业内部着手。依靠员工的人脉，聘用他们了解的人，这是一种符合成本效益的方法，并且更能保证团队的其他成员愿意与新员工共事。

内部推荐还有额外的好处，那就是向员工授权，让他们感到自己是公司的主人，并有机会挑选自己的同事。

克鲁普表示：“最好的方法并不是进行测试。人们通常喜欢与志趣相投的人呆在一起。这是关系网该起作用的地方。”