在华为2018年年报里，消费者业务耀眼，首次超过运营商业务，成为第一大收入来源。

华为消费者业务CEO余承东在微博表示：“华为消费者业务已经发展到一个全新的历史阶段。”他还定下了未来的目标——华为单品牌要做到全球第一，荣耀品牌做到中国前二，全球前四。

华为、荣耀双品牌战略，令华为在不断萎缩的手机市场上攻城略地，前景一片光明。但消费者业务的崛起，也让华为从未像现在这样被放在聚光灯和放大镜之下。

“我们其实很焦虑。”荣耀总裁赵明对《中国企业家》如是说。

“空中飞人”赵明依然忙碌，行程满满。4月26日傍晚，他刚落地昆明，就要赶着与云南当地合作伙伴碰面，并在第二天参加荣耀Life潮玩店的开幕。

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赵明的睡眠时间一再压缩，休息时间推迟到了凌晨，却经常要在早晨8点起来参加晨会、赶航班。即便如此，他尽力保证6小时睡眠之外能见缝插针地跑上几公里减压。

徨者生存根植于华为的文化体系。

“在高歌猛进的时候，我们自上而下都会有一种不可靠的警觉。”赵明告诉《中国企业家》，船大调头慢，越是在顺利的时候，越要考虑可能潜在的风险。

反之亦然。

2018年，华为经历了巨大的外部压力，创始人任正非却视此为团结内部的契机。他认为，华为经历了30年打拼，最初的团队正在惰怠、衰落，很多中高级干部拥有了足够金钱就丧失了斗志。堡垒会从内部被攻破，但是当压力来自外部的时候，堡垒往往会加强。

竞争也要克制。

赵明直言，不敢生死看淡，只求持续“活着”。

华为内部并不避讳谈论“死亡”，作为To B基因较强的公司，“只有活下去才有资格和机会去服务消费者”。赵明强调，“华为终有一天会倒下的，我们的努力是让这一天晚点到来。”

大象亦能跳舞

百年IT巨头IBM在上个世纪90年代变得老迈蹒跚，高额亏损将这个蓝色巨人拖入被拆分的悬崖边。IBM前董事长郭士纳接手这件公司后，针对大公司的弊病进行一系列革新，业务随之转型，成功令“风烛残年”的IBM摆脱亏损，公司股票上涨1200%。

IBM的成功转型，是大公司求生欲的典型。这段经历被郭士纳写成一本《谁说大象不能跳舞？》，华为的管理团队都学习过这本书。

在国内市场一马当先的华为，时刻警惕着“巨人病”。

调研机构赛诺数据显示，2019年1月，中国手机市场份额排名华为以20.1%居首，Ov紧随其后，荣耀以15.1%超过苹果位列第四，老对手小米下滑至第六，市场份额为10.9%。

“第几又能怎样？”赵明对《中国企业家》说，当你越来越大，越来越强的时候，反倒步伐要轻盈，不要背太多的包袱。

2019年，用赵明的话来说，是手机厂商亮出底线的一年。国内市场进一步收缩。中国信通院数据显示，2019年3月，中国手机市场出货量2837.3万部，其中智能手机出货量2693.6万部，同比下降4.1%。

小米拆分子品牌红米Redmi，意图实现品牌跃升，vivo推出新品牌IQOO阻击小米，OPPO召回在海外风生水起的子品牌Realme，剑指荣耀。

攻擂者斗志昂扬，守擂者沉默谨慎。

赵明透露，整个公司对“荣耀成为全球第四”这个目标都非常兴奋，“海外的兄弟们有种创业开公司的感觉”。

荣耀也在回归最基础性的东西。

“不能够做太多快赢，如果做快赢的东西尝到甜头，就像嗑药一样，觉得这个东西流量来了，就用一些语不惊人死不休的话。你如果过分依赖这些，反倒失去了构建核心能力的最佳时期。”赵明告诉《中国企业家》。

在赵明眼里，荣耀眼下要做好两件事：一是打磨极具竞争力的产品，二是与线下合作伙伴和消费者更近距离、更优质地沟通。这些事情不一定产生立竿见影的效果，但要长远考虑，确保每一步走得健康。

而对于华为，从全球角度看，三星和苹果依然是它需要超越的坎。

任正非在内部强调“洼地心态”和“海绵心态”，即要有危机意识，不断学习和进步。这体现在技术研发上，就是华为的技术“蓄水池”。

“我们过去的科研投资更多注重工程技术创新，在工程技术上领先了世界；现在我们更多重视理论上的创新，为十年、二十年以后大规模的战略布局，在数学、物理、化学、脑神经、脑科学等学科的布局，未来十年、二十年我们的竞争能力会更强。”任正非在接受CNN采访时说道，华为在科研上的投资处于世界前5名，却陷入了“贫穷”局面。

为了摆脱“贫穷”，任正非话锋一转，说要像苹果学习，提高产品价格，不以低价挤压市场，给对手竞争空间。

摸索克制的边界

手机厂商赌的下一个风口是物联网。

智能家居市场的火热或许是一个缩影。IDC报告显示，2018年中国智能家居市场累计出货近1.5亿台，同比增长36.7%，2023年市场规模预计接近5亿台。

1月14日，OPPO成立新兴移动终端事业部，推出子品牌“智美心品”，计划建立开放性loT平台；华为做电视终端的新闻频传，官方态度暧昧不明；4月下旬，小米推出电视、空调新品，雷军在微信公号里撰文称，大家电是小米今年AIoT战略的重要组成部分。

玩家纷纷加入市场，荣耀却一再保持克制。

荣耀打造的生态圈，一个是IoT的生态，另一个是互联网的生态。IoT方面，荣耀的打法与华为一样，通过HiLink接入合作伙伴；互联网方面，则是跟互联网的厂家进行合作形成绿色联盟。

“绿盟的系统核心会让整个APP的使用更加安全高效，对大家来讲也是自我约束，这是荣耀手机率先发起的。”赵明告诉《中国企业家》，如果侵占合作伙伴的利益，合作很容易破裂，荣耀的合作方式是与合作伙伴共同提供一个服务给消费者，不是互相博弈，更多的是合作关系。

“我们不会进入固定领域。”赵明再次强调了业务的“边界”，“荣耀不会投资IoT公司，也不会自己做洗衣机、电饭煲、空气净化器等产品。”

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在赵明看来，不管物联网还是互联网的连接，手机都是第一入口，要让用户选择荣耀作为入口，第一要务就是把手机本身做得更好。

克制，又一次出现在了手机线下店的布局。

曾经在线下发起“人民战争”地毯式铺设门店的Ov，开始线下收紧，优化渠道，主打提供服务和产品体验的超级旗舰店。同时，OPPO开始进驻一二线城市的mall圈，预计2020年将完成进驻近2000家购物中心。

相较之下，荣耀的步伐像是在“打磨”。

2018年9月30日，荣耀沈阳中街店成为第一个进入核心商圈的门店；今年3月进入上海五角场shopping mall开店；4月27日，昆明潮玩店荣耀Life开业。荣耀Life店是荣耀第100个Shopping Mall店，这之前，荣耀的线下门店布局接近2000家。

效率和市场稀释度成为荣耀的衡量指标，而非开店数量。

“这一片区域要开10家荣耀的店，那肯定大家都活得不好，如果开一家店大家肯定活得就很好。”赵明在动态中摸索最合适的边界，“我们可能会永远控制好我们的欲望，永远不会把它做饱和。”

二级火箭变轨

华为正处于战略结构转移期，消费者业务与运营商业务被赋予了不同使命。

任正非将运营商业务比作战时的“西安”——基础坚固，要突破“尖刀”产品，由公司管理层亲自抓改革；消费者业务则像“延安”——组织设计和薪酬分配独立，在自主改革中去试验一种新的可能。

全球范围内，虽然面临诸多外界打压，但华为和荣耀势头正劲。4月22日，华为首次公布了季度财报，2019年第一季度营收为1797亿元人民币，同比增长39%，不过研发成本等投入过多，净利润率增长仅为约8%。

同期，苹果凭借“硬转软”，在iPhone的销售收入下降15%的同时，在服务收入获得了19%的同比增长。华尔街对于苹果第二财季的营收，预计同比下降6.1%。苹果的出货量乏力，也影响到了三星。因芯片价格下跌、显示面板市场需求放缓等多重因素，2019年第一季度，三星电子的销售额和营业利润均同比、环比下滑。

在4月初的誓师大会上，华为定下了消费者业务的销售收入目标：在三年内达到1000亿美元，在2023年达到1500亿美元。

身处消费者业务体系，赵明没有透露荣耀在目标中的占比，他只是表示，从销量占比、增速上看，荣耀在整个体系中的占比一直相对比较稳定。

这个战略节点，荣耀叫做“二级火箭助推”，它将调整新的战略定位和要求，在助推过程中形成一个轨道变轨，打法随之升级。变轨也在荣耀的思维模式中逐渐调整，永远呈现一个demo的状态。

全球化的今天，荣耀的变轨也匹配到了海外，赵明预计今年海外市场会维持100%的增长。

“我们核心的思想是荣耀的思维模式和商业模式，以及运用效率，其实荣耀在海外做了几十个国家的市场，到现在也就两三百人，你可以想象我们的效率。”赵明告诉《中国企业家》，“我们最缺的就是有商业管理意识的国家主管，我们要快速地成长，我今年的重点工作就是培养人。”

不过，对于什么时候实现“全球前四”、“中国前二”，赵明没有设时间表，在他看来，与其纠结今年还是明年达标，不如去分析自身欠缺什么。“你能知道市场发生什么变化，你能知道对手出什么牌？你只能决定你怎么做得更好。”