一、主体选择策略。直线部门自主权最大化和责任最大化是主体选择策略的核心。
绩效管理工作中的主体包括绩效管理体系构建的主体，绩效管理推行的主体，绩效管理审计的主体等等。绩效管理的主体选择是绩效管理是否成功的前提，不少企业绩效管理一般都是高层决策、人力资源部构建和推行、职能部门具体执行制度，这也是一般企业通行的做法。我们发现在进行绩效管理的过程中抵触最大的往往就是直线部门，总是感觉他们不能按照人力资源部的政策意图行事，虽然进行积极的沟通和培训，他们似乎总是有理由搪塞人力资源部和高管，其实这是绩效管理主体选择的错误。
应该说，除了借助外脑以外，企业的绩效管理的体系构建工作从一开始就要让直线部门成为主角，让直线部门充分参与到体系构建的各环节外，更重要的是让他们决定采用何种方式方法来推行，把绩效推行的使命和责任一同打包给他们。人力资源部主要是提供方法和工具，协助他们理清考核的流程和关键要点，在其中的角色就是专家和服务者；绩效推行环节要把绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈等全流程的管理职能都放到直线部门，同时要非常清楚的理清每个环节人员的管理责任，责任一定要落实到人；人力资源部主要是构建绩效推行的原则和方向，并成立绩效管理委员会等类似的组织，和高层一起开展绩效管理审计，通过审计来促进绩效管理的落实。
二、强化渗透策略。强化绩效管理的引导与渗透是绩效管理取得良好成效的动力源，其中牵引机制、绩效跟踪审计、绩效授权、绩效评比、绩效激励是强化和渗透的重要手段。
绩效管理牵引策略。绩效管理首先要和激发人的动力结合起来，要和人的整体利益融合到一起。绩效管理的设计要始终把激发人的动力作为着力点，绩效管理的目标设计要充分考虑调动人的积极性和创造力，引导人的高尚动机；绩效管理要紧密结合当事人的职业能力提升和职业发展，一方面通过绩效管理系统切实让当事人提升职业能力和水平，另一方面绩效的过程要和个人的职业发展紧密结合在一起；绩效管理的结果要和员工的薪酬收入等物质利益以及各方面的精神荣誉紧密结合起来。
绩效管理授权策略。这里的授权既包括绩效全流程的职能工作的授权，还包括绩效管理方法和策略的授权。首先把绩效管理中绩效计划、绩效跟踪指导、绩效考核、绩效反馈和辅导等原本属于直线部门的工作下放给他们，更重要的是把绩效管理的具体的方法和策略也授权给直线部门，而不是整个系统都使用整齐划一的管理技术。不同的职能部门或不同的分公司、事业部都可以根据自身的特点和单位带头人的管理风格进行绩效管理的设计，高层和人力资源管理部门主要是把控人力资源管理的方向和基本管理原则。
绩效管理评比和审计策略。绩效管理要成为不同单位目标管理的一个重要指标，通过构建合理系统的评价办法，周期性评比不同单位部门的绩效推行的成果，激励和鞭策各单位持续推进这项工作。同时由高层管理人员和人力资源部门组成绩效跟踪审计委员会，对绩效管理的成果进行阶段性审计和评价，并根据评价结果进行奖惩。
三、匹配策略。绩效管理要和企业的发展阶段相匹配，要和企业战略匹配，要和领导者风格相匹配。
与企业发展阶段相匹配。不同阶段绩效管理推行的范围以及技术的选择是不同的，具体见下表：
发展阶段
绩效推行范围
绩效技术选择
初创期
关键部门
MBO
发展期
团队
KPI
稳定期
中层及以上人员，或全员
BSC
衰退期
团队
KPI
复苏期
全体人员
BSC
与企业战略相匹配。一般来说绩效管理是企业战略落地的一个十分重要的工具，企业战略决定了绩效管理的方式、广度和深度。如企业以扩张为主要特征的战略意味着绩效管理要强化绩效管理的深度，加大绩效激励的力度，甚至通过强制分布激活团队的竞争力，同时关键指标总是和扩张的战略内涵紧密结合在一起，而维持战略或收缩战略则相反，更加强调绩效总体上的和谐和平衡。
与领导者风格相匹配。领导者风格是管理人格化的一个十分重要的参考，有什么样的领导风格或群体风格，往往就会有什么样的绩效管理政策方针。一个以人本主义为主要特点的领导往往更加强调绩效管理的过程意义，强调绩效管理培养人和塑造人的功能；一个强调竞争的领导者往往更加强调绩效管理的优胜劣汰的管理功能，绩效管理便多了几分火药味。
四、系统化策略。绩效管理是包含信息输入和输出的一个完整的系统，只有与制度相结合，与业务流程相结合，与企业文化相结合，与员工形成心理契约，绩效管理才形成一个有机的管理系统。
绩效管理首先需要制度和流程的支撑。绩效管理作为整个管理体系中的一个子系统，是和企业的整个制度体系有机联系在一起的，制度的导向和特点对绩效管理有直接的影响，同时缺乏制度的支撑，绩效管理就成为无水之源，而绩效的标准和过程管理都需要工作流程和标准作为参照，很多绩效评价标准就直接来自职务说明书、作业指导书、工作细则等各类制度。
绩效管理需要与企业文化结合。绩效管理是在特点的企业环境中开展的，绩效管理的技术方法和目标是和企业文化氛围和企业核心价值观紧密结合在一起的。如一个倡导和谐的企业，绩效管理更多强调的是绩效管理的促进工作和培养人等功能；一个倡导竞争的企业，其绩效管理往往强调通过强制分布来区分人群的优劣并进行优胜劣汰。很多时候绩效管理本身和企业文化就是紧密融合在一起的，如企业的核心价值观、企业伦理、企业行为规范等都可能成为绩效管理的重要内容和追求的目标，绩效管理和企业文化是分不开的。
绩效管理要与员工形成心理契约。绩效管理如果遭到了员工的普遍抵制，缺乏了员工的认同的话，就是再科学也会变得无效，因此必须与员工达成共识、形成心理契约。绩效管理要取得员工的认同就需要从动机上分析绩效管理和员工需求之间的关系，要让绩效管理和员工的需求和切实的利益有机联系在一起，如绩效管理促进工作的改善，绩效管理促进职业生涯的进步，绩效管理促进总体薪酬的提高，绩效管理创造发展的机会等等。同时绩效管理需要和员工形成有效的沟通，这里的沟通不仅仅是指绩效管理流程中的一般功能意义上的沟通，而是把沟通作为职能化的、制度化的一项工作（含沟通主体、原则、程序、内容、方式、周期、奖惩等），确保沟通成为推进绩效管理的一个制度化、常态化的措施。
五、明确目标策略。绩效管理一定要有明确的目标导向，且目标专一是最有效的，很多企业在推行绩效管理的时候，不知为何而开展，明显缺乏方向感。
绩效管理一定是围绕特定的目标来开展的，需要什么，开展什么，这是基本的思路。很多企业在实践的过程中往往对绩效管理认识模糊，甚至目标群体之间就是矛盾对立的。我们必须明确，绩效管理只是管理的一种工具，一个以改善工作为主要目的的绩效管理系统，是很难担负起优胜劣汰的管理功能的，同样一个以强化竞争为主要目标的绩效管理系统往往是难以兼顾塑造人和构建和谐企业文化的重任的。
绩效目标往往越专一越好，过多的目标往往会冲击和淡化我们的主要管理目标，导致绩效管理最终变成了万金油。成功企业的实践表明，依据企业发展特点和实际要求，阶段性的设定绩效管理的重点，便可以对管理难题各个击破。
