何平是个外行，目前正处在领导内行的岗位，他现在满脑子想的就是：如何尽快胜任岗位。

不过，何平面对手下这些桀骜不驯的技术骨干，管理协调起来，确实感到很头痛。

何平是当地一家著名传媒公司影视技术部新招的主管，手下管理一帮影视制作专业高手。何平以前只

在广告公司做过管理，最多也就写过一些文案，对影视制作技术一窍不通，是个不折不扣的外行。

何平任职后，经过一段时间观察，发现这些技术人员专业水准，只能说马马虎虎还过得去：

业务部门已经敲定的单子，交给他们做，最后还是可以搞定的。不过客户的满意度，就不敢恭维了。一些单子因为难度高被迫延期，则更是家常便饭了。而协助业务部门参与的竞标单子，则中的少，丢得多了。排除一些人为关系的因素，硬碰硬的较量，基本处于下风。

何平深知：这种饥一顿、饱一顿的日子，不是长久之计，一定要有所改善。

那如何下手呢？何平分析后，认为：

“技术部这些小伙子的基础还不错，有些人还挺有创意的，其中一个水平最高的叫高傲。一些复杂的、标的高的项目基本都由高傲负责。高傲以前很有钻劲，在业内也小有名气，曾做过一个水墨动画公益广告，获过全国比赛的大奖。不过，近几年，高傲就鲜有拿得出手的作品了，就算为几个著名品牌大客户做的片子，也大多数流于平庸。而高傲把这一切归咎于现在客户的口味变刁了，越来越难伺候了……”

不过，何平并不赞同高傲的说法，根据观察，何平认为：

“高傲其实现在正处于职业发展的关键阶段，面临瓶颈的突破，他这种状态有个专业管理名词叫”休克鱼“：鱼池里的鱼被喂养时间长了，就会失去本性，不再主动游动去寻找食物，而停在水中，等着喂养。鱼一旦处于”休克鱼“状态，就会长得很慢，而且容易生病死去。

所以，高傲现在很危险，不进则退，再安于现状，不思进取，就很可能被淘汰，而且由于高傲的榜样影响，整个技术部的部门文化也都快休克了：现在招的新人，掌握的都是些新升级的４。0、5.0版本，而高傲这些老人们，还在使用3.0版本，虽然新版本增加了不少功能，但高傲这些老人们就是不屑于学。更严重的是：平时工作中，新人们一旦提出一些新想法、新创意，则经常会被高傲等老人们泼冷水，几次后，新人们大多也变成休克鱼了……“

想到这，何平不禁惊出了一身冷汗：

“长此以往，技术部必将被外部市场所淘汰，必须要有所改变了，如何改变呢？”

何平把这些天和高傲的接触理了一下，发现高傲具有典型的技术人员心理：针对工作，只服水平比自己高的内行高手，不服外行，那怕这个外行是自己的主管，甚至客户。

曾有件事让何平印象很深刻：一个标的很大的项目竞标，何平和高傲一起都去参加，回来后根据客户要求，高傲做了一个小样。何平看后，发现和客户的要求相距甚远，何平建议高傲根据客户要求重新再做一个，被高傲一口拒绝。高傲说：“客户根本就是外行，他的要求按国内目前的技术水准，不要说本市的其他竞争对手，就是北京上海的一些国际公司也做不出，除非请好莱坞梦工厂做”。

结果，高傲的小样果然被客户毙掉了，而客户的要求则被本市其他公司的实现了。

通过这件事，何平觉得如果自己直接和高傲沟通，一定没有什么效果，必须要用些管理技巧。

针对“休克鱼”，管理上有一招“鲶鱼效应”可以治疗：只需在鱼塘里放一条鲶鱼就可大功告成。这种鲶鱼生性噬鱼，凶残无比，游动速度很快，一旦放入后，就会整天撵着休克鱼，使休克鱼们为了逃命，拼命游动，很快就又会重新恢复野性活力的。

不过，从外面新招募鲶鱼技术骨干，虽然会刺激现有技术人员的活力，但把握不好，也会起到适得其反的作用：因为，一来，这些鲶鱼肯定是高手，一定程度上会阻碍原成员晋升机会，使休克鱼失去憧憬，导致离职；二来，刺激一般会引起恐慌，猜疑会增加，这些显然会破坏团队合作精神。另外，这“鲶鱼”也好找，就算找到了，人力成本也不低……

既然“鲶鱼效应”有这些弊端，那有没有其他两全其美的方法呢？

何平思考了几天，终于被他想出了办法：可以采用“远交近攻”的策略。既可激活休克鱼，又不至于产生“鲶鱼效应”的弊端。

想明白后，何平就开始行动了。

一些天后，何平通过客户慢慢接触到不少同行技术高手。

这些高手，一些任职于本市竞争对手公司，一些则是北京上海国际公司里的骨干。

平时，一有机会，何平就组织些活动，邀请这些人参加：

本市的就经常邀请他们来串门，外市的则邀请来本市旅游。

除了这些人，何平还很留意接触一些网上的个人工作室。平时特意外包出一些小单子，从中筛选出一批有能力、收费合理、又可救急的“威客”（个人任务承接者）作备用。

何平一边与这些高手沟通交流，一边则把从中获得的信息（新的技术，新的趋势，热点话题，创意火花等）及时反馈给高傲他们，过程中，何平奉行“请进来、走出去”的方针：

平时有空时，就组织邀请高手们与高傲他们交流切磋。

做项目时，遇到高傲他们搞不定的技术难题，就向高手求救；反之，如果有高手江湖救急来请教，则也请高傲他们全力相助。

任务急或工作量大时，就外包一些给威客，安排高傲他们去监督，顺便学些绝招技巧……

这些行为，很受高傲他们欢迎，因为可从中开拓视野，学到新知识；毕竟谁也不愿意落后时代潮流……

不到半年时间，技术部发生了翻天覆地的变化：死水变成了活力之泉，客户满意度直线上升，竞标屡屡斩获，很多大单甚至是从北京、上海的国际公司虎口夺食。

高傲因此对何平佩服不已，非常感激：因为何平在不到半年时间里，使自己从一个地区水准，上升到了国内水准。

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何平作为一个外行，来管理完全不懂行的技术部门，却不幸遇到高傲这批休克鱼，如果不尽快激活他们，休克鱼们很快就会被淘汰了。

而且高傲这些技术人员，对外行管理还很不服气。

面对如此多的困难，何平运用智慧，解决了所有的难题，还获得了大伙儿的爱戴。

让我们一起来剥剥笋壳，看看何平是如何做到的？

剥笋壳１：何平希望得到什么理想结果？

回答１：既可以激发高傲他们的活力，又不至于因此造成弊端。

剥笋壳２：何平如何做到两全其美的？

回答２：因为何平运用了“远交近攻”之计，让高傲等亲见（Personal）：与同行技术高手的交流沟通，只会对自己有好处，没有什么威胁，因而积极的参与这些交流活动，并从中丰富了知识，开阔了眼界，迅速提升了水准。

剥笋壳3：为什么何平实施的“远交近攻”计策如此顺利？

回答3：因为何平在实施过程中，紧紧把握了“远交近攻”计策的2条设计（Plan）准则：

设计（Plan）准则1、形禁势格，利从近取，害以远隔。

（客观条件受限时，解决眼前紧迫问题对自己有利，解决长远隐患则有害）

这个准则强调：资源能力有限时，应该选择处理起来方便直接的方法。

何平案例里：技术部以前参与竞标时，屡屡失利，主要原因是以高傲为首的技术员们正处于休克鱼状态，导致技术水平落后于同行。解决方法，既可以直接从外面招募技术高手来刺激甚至替换高傲他们，也可以通过与这些高手的沟通交流，相互学习勉励，来提升高傲他们的水准。两者相比，第一种方法（招募）明显不如第二种方法（交朋友）更方便直接，所以何平理所当然选择了第二种方法，并取得了成功。

设计（Plan）准则２、上火下泽。

（火苗上冲，水往下流。喻意：相生相克的矛盾，在激化前，是可以相安无事，甚至相得益彰的。）

这个准则强调：隐患矛盾，在未到临界点前，完全可以大胆寻求双赢合作。

何平案例里：何平结交的这些技术高手，其实都是潜在的竞争者，但在不竞标的时候，则又是互勉互励的共同学习者，在遇到困难时，又成了互帮互助的支持者。何平通过自己的努力，让这一切变成了事实，因为他深知“上火下泽”的设计准则。

剥笋壳４：“远交近攻”这条计策实施过程中，该如何巩固（Plus），确保最后成功？

回答４：何平案例里，何平“远交”的不是单一的某个高手，而是好几类高手，这些高手的交往虽然要花费更多的时间精力，但有效的保证了“远交”彻底迅速的成效。

「回味豆」：

通过剥笋壳的梳理，我们就可以很容易解析出“远交近攻”这条计策的“P4”：

●知心（Probe）：一旦发生危及自己的行为，一定会马上产生防御行为加以保护

●亲见（Personal）：没有威胁的刺激行为

●设计（Plan）：形禁势格，利从近取，害以远隔。上火下泽。

●巩固（Plus）：“远交的行为”要选择多样性，确保最后的成功。

“远交近攻”也是一条布局的计策，布局的计策一般都有个实施过程。

在过程中有一点要注意，过程中所用的其他计策，不能和“远交近攻”计策相冲突，以免功亏一篑。

例如：何平案例里，何平就不能使用“反间计”：诸如策反了某个高手违反职业操守，泄露竞争对手的商业秘密之类。纸包不住火，一旦暴露，何平在业内将从此声名扫地，恐怕今后再也不可能“远交”到任何高手，之前已“远交”到的高手，也肯定对何平避之不及，唯恐给自己惹祸上身，“远交近攻”计策也将因此而彻底失败。