一、处理好公司战略与部门目标的关系。

一定要清楚的知道公司的战略规划以及相应对人才的需求，并以此作为制定本部门的人才战略的依据。有许多人力资源管理部门只是为了满足公司目前对人才的需求而工作，却忽视了公司战略规划的长远性，待到公司发展到需要某类人才时，人力资源部门却还没有任何信息和准备。

二、处理好人才战略的制定与执行的关系。

有些公司人才战略搞大跃进，诸如今年计划引进博士多少名、硕士多少名的消息屡见于报端。有的非高科技公司甚至提出本科学历以下的人员不用，即使是高科技公司也不可能全部任用研究生啊。所以人力资源部门制定人才战略要科学实际，不能好高骛远，要与企业的发展实际相结合，要可执行。

三、处理好内部人才提拔与外部人才选聘的关系。

对于某一个职位或岗位的人选，是内部选拔还是外部选聘，各有利弊，不可一概而论。有的公司为了体现企业文化的开放性，对所有岗位都采用社会招聘；有的公司为了保护企业的商业秘密，总是倾向于企业内任用。其实，不是任何岗位都适合外部招聘，有的岗位任用外部人才有可能带来不可估量的后果，但是有些岗位聘用外部人才将会带来意想不到的效益。这就要求人力资源部门对本企业的所有岗位有一个全面的分析和规划，清楚地认识到那些岗位适合内部选拔，那些更适合外部招聘。

四、处理好人才招聘与人才培训的关系。

总体而言，人才招聘的成本总是要高于人才培训的成本。所以人力资源部门要认识到人才培养的重要性。有的主管抱怨培训的太好，人才最后都跑了。人力资源管理是一个系统工程，不仅要有激励，还要有约束，不仅要有培训，还要有储备。培训制度的完善就是要防止人才的流失，当然还要建立和完善企业人才的留住机制。

五、处理好部门的功能定位与管理定位的关系。

一名优秀的部门主管不会仅仅从自己管理部门的功能领域去思考、发现问题，而是从企业全盘的角度来出发。人力资源部门的主管不能一味地只注重本部门的职能和功能，而要深入了解其他部门对人才的需求和要求；不能只注重人力成本的控制，还要全面地了解人才市场的行情。

六、处理好招聘高级人才与中层人才的关系。

对于企业而言，高级人才至关重要，但是中层人才是管理的基石，同样功不可没，不可或缺。一些重要的中层管理人员在企业的管理过程中发挥着至关重要的衔接作用和缓冲作用，某种程度上讲，其重要性甚至要高于企业的高级管理人员。所以人力资源管理部门不仅要重视高级人才的搜寻，还要重视中层人才的挖掘。

七、处理好招聘以丰富经历或学习能力为标准的关系。

一次理发的经历给我深刻的启示。人们理发前总会问理发师的从业年数。一名年轻的理发师告诉我，有的理发师可能从业年限长，经历丰富，但是多少年过去其技法依旧平平。因为理发这个行业是要有悟性的，有的理发师悟性好，学习能力强，进步快，远比一些老理发师要优秀。对于一个企业用人也一样。尤其对于采取多元化发展战略的公司，人才的学习能力、适应能力可能远要比它具备的经验重要的多。面对外部环境的飞速变化，一个人曾有的经验往往会变成影响他创新性开展工作的羁绊。

八、处理好薪酬制度与福利制度的关系。

作为激励制度的两条腿，福利制度的设计与薪酬制度的设计同等重要。不仅薪酬制度要随着环境的变化进行调整，福利制度也要适时而动，不但要发挥它的保健功能，还要发挥它的激励功能。很多时候一套好的福利制度比薪酬制度更能留住人才。

九、处理好感情与公正的关系。

人非圣贤。人力资源主管在向公司推荐提拔人选时难免夹杂个人感情因素，所以在建立完善的考评、选拔、聘用制度的同时，人力资源主管一定要处理好自己的感情与职责的公正。作为企业的“吏部尚书”，人力资源主管率先营造“能者上、庸者让”的用人氛围至关重要。

十、处理好招聘面试与沟通的关系。

人们往往会受第一面的印象来对一个人做出评价。为了避免这样的影响，人力资源主管不仅要根据对应聘者的期望来设计一套科学实用的调查问卷来对面试结果进行纠偏，而且还要对面试者进行后续的联系与沟通。往往就是这样，在你不经意间，一个完全符合条件的人选可能因为你的不了解而被忽略。