一、走出去、拓宽视野找差距

“造物先造人”，这是日本松下公司的人才培训观。员工的素质代表着企业向客户兑现品牌承诺的能力，而如何提高员工的素质，培养企业所需要的合格员工，就成为我们培训主管部门要考虑的问题。

这些年我们的培训工作基本都是沿袭传统的“课堂说教”模式，不仅员工感觉枯燥无味，没有活力，厌倦培训，而且培训师也感觉自己是“出力不讨好”，培训主管部门也感觉如今的员工参加学习的积极性不高，培训工作难搞。针对这些问题，在制定培训规划时，可以大胆设想，那就是让员工“走出去、拓宽视野找差距”。通过这种方式让员工深切感知以及明白外面的世界，尤其感知同行企业员工他们的工作条件，他们的薪资待遇，以及同行业的生产工艺、生产设备与我们企业的差别，从而树立员工的工作责任意识、创新意识、感恩意识。

“读万卷书，还要行万里路。”送员工走出去，参观优秀企业，学习别人的先进经验，是实现“走出去、拓宽视野”的有效手段，通过实践结果来看，这些培训模式都是行之有效的。

二、请进来、把理论与实践合二为一

在实现员工走出去的同时，企业也要把“请进来”作为培训工作的一个方式。因为任何理论的东西都必须要和实践紧密结合，才会取得成效，只有理论和实践合二为一，我们才会在工作中取得真正的成就。

在企业建设初期，可以邀请设备安装厂家的专业工程技术人员进厂进行了设备与生产工艺等知识与技能培训;聘请职业技术学院教授来厂进行有关设备、现场管理、员工综合素质与技能等方面的理论知识讲座;请外部培训师进行有关业务与管理知识培训等等，这些培训既可以拓宽员工的思路，又可以增长员工的知识。

三、培养和打造一支过硬的技术工人队伍是我们培训的主方向“人品造精品，素质出品质。”

从人品到产品就像存在着一条从无形到有形的链条。人品、素质、技能都是看不见，摸不着的东西，可是企业一旦出了问题，追根朔源，归根结底都是人员的素质、技能问题。责任心强不强、主人翁意识重不重，做事情专不专，学东西快不快等等，这些潜移默化地左右着企业的员工，渗透到他的语言里、行动中，又弥漫在操作台上、班组中，车间里，通过生产过程从上道工序传播到下道工序，输送到经销商手中，最终流转到终端客户。生产链条的背后是一个企业素质的传递过程，也是一个企业员工知识与技能展示的过程，素质建设的缺失，知识与技能的缺乏，便意味着链条的断裂。而素质的提高，技能的提升并非上一个月课程就能速成的。

每个工序上的技术工人技能高低，素质如何就是决定这根链条能否不折断的关键点。通过选派优秀技术岗位工人外出接受专业知识和技能培训，请一些高级技师或工程师来厂进行实际技能讲座，选派技术岗位青工到职业技术学院进行短期培训，挑选内部培训师分模块对班组长或骨干员工进行综合知识提升培训等等。

一个人，一个企业的根本改变，其根本问题在于行为上的改变，真正制约，影响企业持续发展的核心问题在于“人的行为”——难以改变人的惯性行为。提高技术岗位工人的知识和技能不仅是企业三支人才队伍建设的要求，而且也是确保企业生产和经营工作顺利进行的关键。不断在新的形势下摸索和探寻培训工作的经验，寻找出适合企业特色的培训模式，让培训主管不再感觉“头痛”，让员工不再感觉培训“枯燥无味”，是我做培训的专职人员必须明确的工作职责与任务目标。