首先，绩效管理的基础工作是否做到位。

一家企业能不能实施绩效管理体系，取决于这家企业的管理基础。在我们的企业实践中，往往出现一些企业根本就没有实施绩效管理的管理基础，就开始实施绩效管理体系。这样的结果可想而知，必定会导致整个绩效体系最终的失败。

曾经咨询过这样的一个企业，该公司人员大约100人，岗位职责不清晰，部门之间通常因为责任问题相互推委，管理人员能力薄弱，员工动力不足，流失率很高，公司老板期望通过绩效考核体系进行规范管理。

通过我们的诊断分析，我们认为在实施绩效管理体系之前先要对公司的组织结构、流程、职位体系进行梳理。只有先有了一定的管理基础，才能更好的去进行绩效管理。

其次，高管对绩效考核体系的态度。

往往高管的认可与认识是绩效管理体系能否成功落地是决定性的因素。高管是公司的决策层，他们如果对绩效管理体系不认可，或者理解不够透彻，那么势必会影响到整个绩效考核体系的推行。以我们在企业的实践来看，不少企业的高管对绩效管理体系的认识是存在偏差的，大多把绩效管理体系当作一种检查员工工作的工具，其实绩效管理体系除了检查员工的工作是否作到位，还有一个更重要的目的是帮助员工去提升绩效，考核本身不是目的，只有整个组织绩效提升了，整个绩效管理的目的也就实现了。

再次，公司绩效管理的沟通机制。

绩效沟通贯穿整个绩效管理体系的各个环节。

在绩效计划阶段，需要高管之间相互确定绩效的策略和方向，相互要达成一致，这需要绩效理念的沟通。

在绩效制定阶段，需要对考核的指标，标准进行推敲，需要对目标进行反复沟通，绩效指标一般是根据公司的战略目标层层分解下来的，而这个目标如何确定，定多高，标准如何衡量，需要反复的沟通与确认。

在绩效实施阶段，需要对绩效进行过程的辅导，需要了解员工的工作进展，需要哪些支持和帮助，这个时候也需要沟通。

绩效结果的反馈阶段，需要对绩效结果与员工进行沟通，对员工绩效表现好的地方给予肯定和表扬，同时帮助员工寻找绩效的不足，并协助员工制定绩效的改进计划。绩效考核的申诉机制也要搭建好，当出现直线经理与员工在沟通方面不能达成一致意见的时候，要确保员工有向上沟通和申诉的渠道。

第四，绩效政策的宣贯。

绩效政策的宣贯其实是为绩效管理体系顺利实施做思想的动员工作，不能让员工对绩效管理体系有错误的认识。在不少企业，员工对绩效管理深恶痛绝，认为绩效管理无非就是监督员工干活，干的不好就扣点工资。这样的前提下，绩效管理体系推行肯定是有问题的。所以前期的政策宣贯，做好员工的思想工作，让员工真正感受到绩效管理体系的意义是至关重要的。

最后，管理人员的绩效管理能力。

管理人员是绩效管理的考评者，他们根据战略目标去分解和制定考核指标，又直接给员工评分，因此他们的绩效管理能力会直接关系到绩效管理是否出现偏差。在企业实践中，往往容易出现这样的不良现象，一是企业的管理者在分解战略目标的时候因为不能专注关键的指标，而导致考核指标出现偏差，二就是确定绩效指标的时候，标准设立很模糊，难以量化，不符合SMART原则，以及QQTC法则，这样就会导致考核的结果明显不符合实际情况。三就是打分的时候，管理者往往靠拍脑袋决定分数的多少。这些都是管理人员在绩效管理能力方面比较欠缺的表现。要向真正的让绩效管理体系落地，必须加强管理人员的绩效管理能力。

以上五个方面是实施绩效管理的几个非常重要的关键点，抓住了这些关键环节，绩效管理体系在一个企业才会顺利的落地。