员工越快乐，他们的工作效率就越高。这不仅仅是理论上的判断，最近的研究也已经证明了这一点。如果员工不快乐，或许他们看起来也是忙忙碌碌，但他们的工作效率却可能并不高。

杰西卡-普莱斯-琼斯表示：“人们对工作的专注程度，和快乐之间存在较大的差异。”杰西卡目前担任人力资源咨询公司iOpener的首席执行官，并著有《快乐工作：充分利用心理资本以获得成功》（Happiness at Work： Maximizing Your Psychological Capital for Success）一书。

普莱斯-琼斯认为，有更强烈职业道德的人，更容易专注于他们的工作，但这并不意味着他们就一定是快乐的。有许多高层主管，他们对自己的工作高度投入，但是，他们却宁愿辞掉现在的工作。

普莱斯-琼斯表示：“你工作时越快乐，就越能感觉自己精力充沛（可以做得更多）。”

iOpener进行的一项调查研究显示，在认为自己工作时很快乐的员工中，有78%的人同时表示，他们感觉工作时精力充沛；而在不快乐的员工中，仅有13%的人有相同的感觉。

快乐的员工，会在工作中投入更多的精力，工作更长的时间，并且效率更高。他们在自己工作岗位上的任期，是不快乐员工的两倍，并且，他们的日均工作时间也要比不快乐的员工多出25%.

Zappos公司的创始人谢家华认为，要让员工感受到工作的快乐，首先应该让他们感觉到，他们是一项伟大事业的一部分，让他们觉得自己与工作是相联系的。

谢家华认为：“其实，快乐就是一种可感知的控制感。在Zappos，我们的客户服务中心不使用任何脚本；我们让所有客服代表自己决定如何与客户沟通。他们不需要获得层层审批。如果他们想要做一些特别的事情，那他们就可以去做。”

要使员工感到快乐，某种程度上可以通过“人造快乐”的方式来实现。在2004年的TED大会上，哈佛大学心理学教授丹？吉尔伯特提出，人们有能力创造属于自己的快乐。当我们无法得到某种我们想要的快乐时，至少我们还有“人造快乐”。

假如我们有能力为自己制造快乐，那管理人员可以提供哪些帮助呢？

让工作中的“快乐配方”发挥作用

如何在组织内部营造快乐氛围呢？可以从培养基层员工做起——培养那些通常会支持战略规划的团队成员，而不是负责设计和实施这些规划的人。在对公司至关重要的项目中，委任基层工作人员负责更重要的部分。

要使这种方式发挥作用，你需要撇开一些先入为主的观念，比如公司内员工的任务与职责：员工的学历、教育背景、甚至近期的工作经验等。你公司的基层IT分析师可能是最有创造力的文案撰稿人，但是，如果分配给她的工作，是整天面对程序编码，那她可能永远没有机会去为项目发挥自己最大的作用。团队一定要兼容并蓄，应该招聘各种各样的基层员工，并且，别害怕固执己见的新人。

1. 让团队负起责任

不要把新人当作实习生。要信任他们并让他们知道。让团队自己确定开发解决方案的目标，自行设定期限和基准。在这个过程中，要为他们提供指导，并让他们负起责任，这非常重要，但这么做的目的是要培养团队成员的自主意识。普莱斯-琼斯表示：“人们想要更多的控制感。[如果企业]过多的干预，结果只能适得其反。”

2. 给你的团队起个名字

只需给你的团队起个名字，便可以让团队成员在重要关头产生责任心和归属感。谢家华表示，管理人员总是认为敬畏或激励能够调动员工的积极性，但实际上，公司和员工的使命感才是更重要的。

3. 培养你的团队

普莱斯-琼斯认为：“公司带给员工的自豪、信任和认可，是让员工感到快乐的关键因素。”为团队提供完成工作所必需的资源，甚至在重要项目开始之前，就认可团队是该项目的一份子。

普莱斯-琼斯表示，一些企业已经开始通过分析内部的社交网络，确定哪些领导者最能让员工感到快乐。“我们说的并不是情绪上的起伏，或者某个人拥有乐观的态度，而是一种思维模式。”

4. 提供开放的沟通渠道

允许团队向公司的最高层提出自己的观点，要让他们知道，他们将向高层陈述自己的观点，并且要对这么做的后果负责。如果可以的话，让他们去向首席执行官陈述。

谢家华表示：“我们刚刚启动了一个新项目，即每个季度，如果有员工对某个点子非常热衷，那么，他可以在周六的季度会议上陈述他的点子，来获得公司的资金支持。这就像是为了获得内部风险投资而进行的推销。”

如果员工觉得，他们可以控制自己的工作，并且在不断进步，他们通常会更快乐，效率也会更高，而且这种感觉可以通过团队得以放大。就像一个管弦乐队一样，如果一个团队中有更多的层面，它就可以演奏出更响亮、更强烈、更美妙的音乐。如果团队感觉到他们参与了一项重大的任务，比如，共同提出一个大创意，或者共同实现一个大目标，那么，他们就能演奏出最美妙的“乐章”。