高抬自己，就会陷入个人魅力的陷井，认为自己天赋异禀，高于常人。这样的领导者缺少反思，缺少自知，不但很难获得领导力的精进，还会变得狂妄自大，进而导致一系列问题：不尊重事实，一意孤行，导致重大问题决策失误；好大喜功，在缺少内部支撑的情况下，大肆扩大规模或进入其他业务领域等等。

吉姆.柯林斯在回答了企业何以基业长青、何以从优秀走向卓越的问题后，提出了巨人何以倒下的问题。给出了巨人倒下的五个阶段，第一个阶段就是领导者陷入狂妄自大。问题严重之如此。

高估领导力的另一个恶果是不尊重员工，贬低员工。这个时代的特征是新思想、新创意、独特的能力分布在世界的各个脚落，对于这一点，只要有点上网经历的就可以感受到。

生活在这个时代的领导者最大的悲哀是：你的员工充满智慧，你却不懂得利用；世界充满免费的智慧，你却视而不见。懂得这个道理才叫领导力。这两年流行起来的理念“众包”，就是通过领导力汇聚智慧。如果对人持有贬低的态度，那么何来“众包”。

高抬自己，贬低员工，导致三种普遍的管理误区：

一是物化员工。物化的表现是企业极力的细化分工、设计流程、调整结构，工作内容、技能和结果能标准化的一定标准化，把员工装进组织结构的格子里，而且格子越小越好，把员工固定在流程的某环节上，而且环节越精细越好，这不就是拿员工当物吗？这样一来，员工是控制住了，但是员工的思想、创意、能力却被扼杀了。员工变成了木偶，还有什么创造力解决客户跑出来的问题。

二是洗脑运动。领导者的高傲自大，让其认为世界的唯一真理就掌握在他的手里。所以，员工就必须追随他，按照他的意愿行事。先是利益激励，花钱又不持续，给多少钱员工都会习惯为理所当然的，实在不给力。那就要精神激励，极具野心的做法就是要重新塑造员工的认知，让员工放弃定义现实的权力，这就很容易变成一种洗脑的方式。

三是个人表演。高估自己，又低估他人，战略制定就会演变为领导者个人聪明才智的表演，他们高高在上的座在办公室里，要么对着信息和数据分析推理，要么充满激情与想象力的指点江山。

随后是一系列的命令、控制、实施。如果这样可以成功，那么凭借中国人的聪明，完全没有必要从计划经济转向市场经济了。就像明茨伯格说的那样，“人们不可能总是聪明到可以提前把所有事情想清楚，对于这一点，聪明的战略家应该很明白。”

比尔·戈尔曾是杜邦公司的一位工程师，他看到了聚四氟乙烯的潜在价值，但是杜邦公司却不重视。于是戈尔和妻子创建了一家公司，这就是戈尔公司——全球领先的研发、生产和应用膨体聚四氟乙烯以及相关氟材料技术的高科技跨国公司，在全球有45家工厂。自其创立的五十余年来，一直保持稳定的收益增长，无一年亏损。但是，这样一家优秀的公司是有机会成为杜邦公司的一部分的。

同样的故事发生在IBM。1972年，正是IBM大型主机风行的时代。而当时所谓的应用软件市场，例如企业用的财务管理软件，才刚在起步阶段。虽然IBM销售出超大型计算机时会“附赠”这种软件，但通常研发应用软件是客户自己的工作。每位客户都得重新设计相同的软件，花费重金聘请计算机顾问。因此，每次为企业的编程开发都是一次庞大的重复劳动。

IBM德国分公司的五位软件工程师建议IBM为大企业项目编写现成的软件供企业自由选用，但IBM拒绝了这项建议而执意采用定制软件。于是，五人决定离开IBM自己创业，开发标准软件。他们成立的这家公司就是当今世界最大的企业应用软件供应商SAP。

办公室里的才智表演除了满足领导者的英雄主义情调，还有其他价值吗?办公室里是创造不出战略的。战略永远内生于动态的市场中，所以最有机会创造战略的人是那些接近市场的人，是那些与顾客互动的人。领导者一样需要投身市场中，与市场共舞，与员工共舞，这才有机会创造出新战略或识别出已形成的战略模式。

所以，企业需要的不是豪气冲天、魅力四射的领导者，需要的是一种明茨伯格所说的沉静管理——“沉静管理不是在商务舱里喝香槟，而是卷起袖子找问题。它不是向组织空降圣旨，而是来自基层，绝不离开基层。它在基层发挥作用，那正是战略形成的知识之所在。这种管理与公司日常工作融为一体，使所有深深扎根于基层的人都可以去发展那种令人振奋的主动性。这样，那些与员工接触的管理者可以支持这种主动性，并激励战略演化的进程。”

你是否也高估了领导力？你是否警惕过领导力？不妨时常思考一下明茨伯格的这段话：

“每次使用‘领导’一词时，我们都会想起:一个领导人，其他人都是随从，两者界线分明。这是我们想要的世界吗？一个绝大多数成员都是随从者的世界？这会让我们的组织机构和社会变得更好吗？”